本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：只有對精益供應商市場產(chǎn)生明確的認知，企業(yè)才能對精益供應商產(chǎn)生更加清晰的認知，從而做出科學的分類和選擇。

因此，精益供應商評估的第一步就是精益供應商市場競爭分析，其分析內(nèi)容囊括精益供應商所處行業(yè)、精益供應商企業(yè)以及供應價格、供應風險等多項內(nèi)容。

例如，IBM、本田和飛利浦電子等公司相繼引入“公司商品圖團隊”的概念，其職責就是全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略采購，采購對象包括各種戰(zhàn)略部件和材料，并為此尋找第一流的精益供應商。

起初，該職責都由公司專業(yè)分析人員承擔，但由于與精益供應商市場相距較遠，分析結果通常也停留于理論層面，無法對精益供應商市場和精益供應商產(chǎn)生深入認識。因此，在后續(xù)發(fā)展中，各大公司逐漸將該職責下放至采購團隊，由一線采購人員負責精益供應商市場的相關研究活動。

精益供應商市場競爭分析的內(nèi)容十分豐富。從分析周期來看，這項活動既可能是周期性的，也可能以項目為基礎；從分析內(nèi)容來看，既可能是關于精益供應商行業(yè)趨勢及發(fā)展的定型分析，也可能關于各種渠道獲得的大量數(shù)據(jù)的定量分析；從分析目標來看，精益供應商市場競爭分析既可以是短期分析，也可以是長期分析。

針對不同的企業(yè)、不同的需求，精益供應商市場競爭分析的形式也存在較大差異。因此，關于精益供應商市場競爭分析，并不存在一種通用的標準方法。但一般而言，其分析重點主要表現(xiàn)在兩方面。

1、全面的供應市場研究。

從市場環(huán)境來看，精益供應商所處市場有何特性？基于這些特性，企業(yè)又該采取怎樣的策略？由于各行各業(yè)的市場環(huán)境各不相同，每個地域的行業(yè)特性也存在差異，因此，精益供應商市場競爭分析首先要對相應的供應市場進行研究。供應市場研究的內(nèi)容主要包括3點內(nèi)容。

（1）供應市場研究過程，主要涉及5點內(nèi)容，即確定目標、成效分析、可行性分析、制定研究方案與實施、總結報告。

（2）供應市場結構分析，對市場競爭類型進行判斷，注意區(qū)分完全競爭市場、完全壟斷市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場。

（3）供應市場研究思路，遵循由大到小、由粗到精的原則，對宏觀、中觀、微觀市場進行研究。

2、完善的供應市場風險分析。

隨著供應風險的降低，企業(yè)采購成本也能有效降低。因此，在精益供應商市場競爭分析中，企業(yè)需要進行完善的供應市場風險分析，此部分工作也應當前置到新精益供應商評估之前。

供應風險分析可劃分為4個階段：準備階段、分析評價階段、行動改進階段、總結提高階段。

3、妥善的精益供應商分類。

根據(jù)評估對精益供應商進行分類管理，做到：不足之處有效改善，優(yōu)秀之處繼續(xù)發(fā)揮。引入分類的目的，就是基于完善的市場研究，在與精益供應商的溝通交流中，讓精益供應商意識到自身的問題所在，從而用壓力提升品質(zhì)。

（1）試用精益供應商。

針對尚處于試用期的精益供應商，并不適宜進行簡單評分和ABCD分類，這個階段的精益供應商主要目的是為了尋找亮點和暴露問題，并找到解決問題的方案。這個階段引入分類模式，很有可能導致有潛力的精益供應商流失，因為總分不達標而被淘汰。試用階段的精益供應商，如果發(fā)現(xiàn)某個單項具有很強能力，但其他部分存在不足，應當及時提出相關建議報告，與精益供應商進行交流。如果精益供應商可以拿出完整有效的解決方案，那么它們同樣能夠進入企業(yè)的精益供應商待用名單之中。

（2）轉軌精益供應商。

針對已經(jīng)進入公司合作體系的精益供應商，應當根據(jù)實際的而合作情況，定期進行跟蹤考評。通常來說，應當保持每周、每月、每季度的考評頻次，如果發(fā)現(xiàn)存在明顯流動，應當及時進行降級，降低合作比例。

（3）示眾精益供應商。

針對出現(xiàn)多次降級處理的精益供應商，如果始終不能滿足企業(yè)需求，應當及時進行“示眾處理”，暫停與其合作。所謂“示眾”，就是將相關信息讓所有精益供應商看到，對其他精益供應商產(chǎn)生威懾力，提升精益供應商的態(tài)度。

需要注意的是：“示眾處理”在高調(diào)的同時應當保持低調(diào)，相關信息盡可能避免對外傳播，僅在精益供應商內(nèi)部說明，例如精益供應商管理系統(tǒng)內(nèi)部、精益供應商微信群等。不加限制地傳播，很容易與精益供應商產(chǎn)生摩擦，引起不必要的誤會，同時也會引發(fā)市場的猜疑，并不利于品牌建設。

通過對精益供應商的合理分類，企業(yè)可以進一步打造自己的供應池。

精益供應商管理中有一個原則——半數(shù)比例原則。在該原則下，為了控制供應風險，企業(yè)在某精益供應商的采購數(shù)量，應不超過該精益供應商產(chǎn)能的50%；與之相對的，除特殊情況外，企業(yè)也不能將所有采購任務都交付給一家精益供應商。

一旦出現(xiàn)上述情況，當該精益供應商出現(xiàn)問題時，就會對企業(yè)造成直接影響，甚至影響整個供應鏈的正常運行。

因此，在對精益供應商量化評估和分類之后，企業(yè)則需要將其納入到供應池當中。在這個供應池里，每個采購項目都對應著不同層級的多個精益供應商，如此一來，供應風險也能得到分攤，確保采購安全。

在日常采購中，企業(yè)可能對A級精益供應商有訂單傾斜、付款傾斜，從而與A級精益供應商建立牢固的合作關系，但與此同時，企業(yè)也不能忽視對其他精益供應商的維護。因為，對供應池的維護，不僅有助于精益供應商在相互競爭中不斷提升，也有利于企業(yè)的采購利益。