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最有意思的PDCA就是這篇,讓人茅塞頓開(kāi)!
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2019-09-21 瀏覽次數:

    新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述:對于PDCA,很多管理者知道它,但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應該可以幫助到大家。

     

    PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟”

     

    PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟”

     

    1、PDCA循環(huán)就是最簡(jiǎn)單又很有效的一個(gè)方法,做工廠(chǎng)的人有個(gè)體會(huì ),做工廠(chǎng)只要把簡(jiǎn)單的事情做好,就是一件非常不簡(jiǎn)單的事情,比如5S說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單,但是真正做好5S的企業(yè)沒(méi)有幾個(gè),一個(gè)企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)把5S做好,就是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)了。

     

    2、PDCA也是一個(gè)很簡(jiǎn)單的東西,一聽(tīng)都懂,但是用起來(lái)就比較難,5S跟PDCA一樣,都是屬于那種知易行難的東西,就是了解很容易,做起來(lái)很難,堅持很難。

     

    3、PDCA循環(huán)的來(lái)源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的,所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。他是美國的一位質(zhì)量專(zhuān)家,當年他在美國提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后,沒(méi)有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開(kāi)頭的。

     

    PDCA的內容如下:

     

    P(Plan )——計劃

     

    D(Do) ——執行

     

    C(Check) ——檢查

     

    A(Action) ——行動(dòng)

     

    對總結檢查的結果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。

     

    每一件事情先做計劃,計劃完了以后去實(shí)施,實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行檢查,檢查結果以后,再把檢查的結果進(jìn)行改進(jìn),進(jìn)行實(shí)施,進(jìn)行改善,這樣把沒(méi)有改善的問(wèn)題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去,就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。

     

    PDCA這四個(gè)因素里面,對于工廠(chǎng)管理干部而言,哪一個(gè)最重要?都重要。

     

    案例一

     

    有個(gè)牧師在教堂布道時(shí)和一位學(xué)員交談:你知道公安局跟宗教的區別嗎?學(xué)員就問(wèn)這兩個(gè)東西怎么能相提并論,又怎么談會(huì )有區別呢?牧師說(shuō):公安局是在罪惡發(fā)芽開(kāi)花結果了以后,才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹(shù)還沒(méi)有發(fā)芽的時(shí)候就要阻止它,就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。

     

    做管理時(shí)候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢? 

     

    PDCA這四個(gè)方面可以避免問(wèn)題發(fā)生的是計劃,因為計劃的時(shí)候,我們就想到哪些東西可能會(huì )發(fā)生,哪些東西可能不會(huì )發(fā)生,如果要發(fā)生怎么避免問(wèn)題發(fā)生,所以計劃重要。

     

    在問(wèn)題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查(Check),檢查就讓我們可以在問(wèn)題剛剛發(fā)生,還沒(méi)有很明顯化的時(shí)候就發(fā)現,所以計劃跟檢查重要。

     

    P、C對于管理干部而言重要,但是對于工人而言,就是執行重要了,所以作為一個(gè)管理干部,我們每天做的事情就是做計劃,做計劃不一定寫(xiě)出來(lái),我們做一件事情想一想怎么做……

     

    出了問(wèn)題怎么辦?

     

    算不算計劃?

     

    那么做了計劃以后讓誰(shuí)去實(shí)施?

     

    讓員工去實(shí)施,員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查,檢查發(fā)現了問(wèn)題,讓員工去。這里就是P、C比較重要,作為一個(gè)管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的時(shí)候你就想我今天計劃了沒(méi)有?我今天有檢查了沒(méi)有?有,說(shuō)明你這個(gè)干部就已經(jīng)合格了。

     

    如果你每天都去做實(shí)施的事情,那你不是個(gè)干部,是一個(gè)超級員工,你去做了,誰(shuí)來(lái)檢查?誰(shuí)來(lái)計劃?

     

    PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟”

     

    PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟:找問(wèn)題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經(jīng)驗、提出新問(wèn)題,提出新問(wèn)題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

     

    我們每一個(gè)人就可以做PDCA一個(gè)小循環(huán),每一個(gè)班組又有一個(gè)中循環(huán),每一個(gè)部門(mén)又有一個(gè)中大循環(huán),整個(gè)企業(yè)就是個(gè)大循環(huán),所以,每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)都可以做PDCA。

     

    “怎么會(huì )成長(cháng)成為一個(gè)管理干部呢?而且管得還不錯呢,有什么心得?”

     

    答案:“只有一個(gè)心得,每天做PDCA。

     

    怎么每天做PDCA?每天早上一進(jìn)辦公室,第一件事情就在想我今天要做什么?

     

    今天我主要的工作是什么?

     

    我主要要檢查什么?

     

    主要要計劃什么?

     

    最容易出問(wèn)題的地方在哪里?

     

    最容易出問(wèn)題的人在哪里?

     

    都想好了以后就布置工作,讓他們去做。

     

    布置工作讓部下去做,做的過(guò)程中我就檢查,檢查什么地方呢?假設這個(gè)地方最容易出問(wèn)題,我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。擔心這個(gè)人出問(wèn)題,我就去盯他一下。每天晚上下班了,總結一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣,有沒(méi)有需要改進(jìn)的地方。

     

    每天做PDCA,還要求部下做,要求每一個(gè)科長(cháng),每一個(gè)經(jīng)理做。給他們每個(gè)人一張A4紙,上面就四個(gè)格,上面寫(xiě)著(zhù)P-D-C-A,要求他們每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他們都要在那個(gè)格子上面寫(xiě)幾句話(huà),你做了什么?每天不能重復,重復你就沒(méi)有進(jìn)步了。

     

    所以,請大家養成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習慣。就是個(gè)人的PDCA,早上起來(lái)想一想今天要做什么?今天管理工作的要點(diǎn)在哪里?重點(diǎn)在哪里?今天最容易出問(wèn)題的地方在哪里?今天要檢查的地方在哪里?每天工作結束以后,回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里?

     

    同樣的,一個(gè)部門(mén)的PDCA對部門(mén)的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)企業(yè)的PDCA,對企業(yè)的幫助也是非常大的。

     

    PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)

     

    1、周而復始

     

    PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運行一次就完結,而是周而復始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結束了,解決了一部分問(wèn)題,可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決,或者又出現了新的問(wèn)題,再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán),依此類(lèi)推。 做企業(yè)的心得就是:標準化,就是制訂一些程序、標準,不斷地完善程序、標準;就不斷地去發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題,把這兩件事情做好了,整個(gè)工廠(chǎng)管理就順當了。 

     

    很多工廠(chǎng)管理不順當的原因在于:

     

    (1)標準化沒(méi)做好,標準化最簡(jiǎn)單的工具就是5S,因為5S培養員工有素養,員工就可以按標準去做。

     

    (2)發(fā)現問(wèn)題,解決問(wèn)題。5S跟PDCA兩個(gè)做好了,工廠(chǎng)就管好了,這兩個(gè)做不好,工廠(chǎng)就管不好,這兩個(gè)都是最簡(jiǎn)單,但是都是最基本的事情。那么,PDCA就可以幫助我們去發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。

     

    2、大環(huán)帶小環(huán)

     

    類(lèi)似行星輪系,一個(gè)公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。 

     

    3、階梯式上升

     

    PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán),不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。

     

    4、統計的工具

     

    PDCA循環(huán)應用了科學(xué)的統計觀(guān)念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具,典型的模式被稱(chēng)為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。

     

    PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟

     

    1、分析現狀、發(fā)現問(wèn)題

     

    在做計劃之前,需要分析一下現狀是什么樣子的?問(wèn)題在哪里?可以分析質(zhì)量問(wèn)題、交期的問(wèn)題、安全的問(wèn)題以及效率的問(wèn)題。第一步找到問(wèn)題,就像醫生看病一樣。

     

    2、分析影響因素

     

    第一步把脈,第二步把完脈了,分析各種問(wèn)題中的影響因素,這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了,比方說(shuō)魚(yú)骨圖、5W2H、4M(人、機、料、法)等等,用這些方法來(lái)分析,到底有哪些因素? 

     

    3、分析主要因素

     

    把所有的分析因素分析完了以后,再來(lái)分析主要因素是什么。每一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生,都有少數主要的因素,比方說(shuō)影響這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有十個(gè)因素,按照二八原則,大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素,找到主要因素才能夠徹底解決問(wèn)題,如果找不到主要因素,那問(wèn)題是沒(méi)辦法解決的。 

     

    4、采取措施

     

    分析到主要原因以后,針對主要原因采取措施。在采取措施的時(shí)候,要考慮下面的這幾個(gè)問(wèn)題:

     

    我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)措施?

     

    這個(gè)措施為什么要制定?

     

    要達到什么目標?

     

    在什么地方去做?

     

    由誰(shuí)來(lái)做?

     

    什么時(shí)候做?

     

    怎樣做?

     

    這就是5W1H:

     

    第一個(gè)W是Why,為什么要做這個(gè)事情,這是最重要的,為什么要制定這個(gè)措施?

     

    第二個(gè)W是What,我們要到哪里去?我們要執行什么目標?

     

    第三個(gè)W是Where,在哪個(gè)地方做?

     

    第四個(gè)W是Who,誰(shuí)來(lái)負責完成?

     

    第五個(gè)W是When,什么時(shí)間完成?

     

    一定有開(kāi)始的時(shí)間跟結束的時(shí)間,每一個(gè)目標都必須要有一個(gè)期限,沒(méi)有期限的目標就等于沒(méi)有目標。

     

    最后一個(gè)H是How,怎樣去執行?

     

    這些5W1H,都要在我們的計劃里面出現,要考慮這五個(gè)問(wèn)題?,F在還有人再加一個(gè)H,就是5W2H,How  much,就是做這個(gè)事情要花多少錢(qián)。

     

    如果計劃很好,但是可能投入產(chǎn)出比不劃算,所以,我們每做一個(gè)PDCA循環(huán)的時(shí)候,都要考慮要花多少錢(qián)。How  much,就是現在非常流行的所謂的財商,做任何事情都有成本觀(guān)念。

     

    5、執行

     

    就是按照措施計劃的要求去做,開(kāi)始執行,執行一般都是要求員工去執行。

     

    6、檢查

     

    把執行結果與要求達到的目標進(jìn)行對比。

     

    案例二

     

    有一種看板管理。比如裝配線(xiàn)今天裝配是一萬(wàn)個(gè),那么,八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè),十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè),下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè),四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè),它有一個(gè)數字是計劃數字,有一個(gè)是實(shí)際數字,根據實(shí)際完成情況填上去,這就是檢查。

     

    檢查的目的就是看我們實(shí)施的過(guò)程到底有沒(méi)有效果。

     

    如果要檢查有一個(gè)問(wèn)題,我們定計劃的時(shí)候要分階段目標,如果沒(méi)有階段目標怎么檢查?這個(gè)事情一個(gè)月完成,那一定要說(shuō)第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果沒(méi)有這個(gè),就沒(méi)辦法做檢查。

     

    所以,定計劃一定要分段來(lái)定,甚至每天、每個(gè)小時(shí),都要有它的目標,這個(gè)時(shí)候才能檢查,如果沒(méi)有這個(gè)目標,是沒(méi)辦法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行對比。 

     

    7、標準化

     

    把成功的經(jīng)驗總結出來(lái),制定相應的標準。

     

    8、把沒(méi)有解決或新出現的問(wèn)題

     

    轉入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決 每個(gè)問(wèn)題不一定靠一個(gè)PDCA循環(huán),就能夠解決掉的,有時(shí)候一次解決掉,有時(shí)候可能要轉幾次??床∫彩且粯?,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。換句話(huà)說(shuō),不出問(wèn)題最好,出了問(wèn)題解決問(wèn)題有時(shí)候,不是一次兩次就能解決的掉的。

     

    如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個(gè)步聚:

     

    (一)確定目的、目標

     

    1、使問(wèn)題(事情)的狀況清楚、以掌握現狀;

     

    2、考慮上級的目標或方針;

     

    3、預測未來(lái)狀況或條件的變化(內在與外在)掌握可能發(fā)生的問(wèn)題;

     

    4、要把最終目標和目前目標分別清楚;

     

    5、目標是否達成要如何評價(jià);

     

    6、目標能數量化;

     

    7、多元性目標須列出優(yōu)先順序;

     

    8、注意目標不可與公司或上級抵觸。

     

    (二)決定達成目標的方法

     

    1、究明因果關(guān)系

     

    2、收集4M及時(shí)間、經(jīng)費、場(chǎng)所等資料;

     

    3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因;

     

    4、針對重點(diǎn)或重要要因、思考達成目標的方案;

     

    5、多角度評估并選定最適方案;

     

    6、訂定計劃,內容含5W2H。

     

    如何實(shí)施教育訓練及工作實(shí)施、集合式教育或于職場(chǎng)上一對一實(shí)際演練?請繼續看!

     

    案例三

     

    工地上一個(gè)工頭,知道水管漏水了,那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方,他就要把那個(gè)漏水的水管找出來(lái),他就帶了一個(gè)工人跟他出去。工人背著(zhù)鋤頭,他在那兒畫(huà)了一個(gè)圈,就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑,他一看,沒(méi)有水管,搞錯了。在這里又畫(huà)一個(gè)圈,又說(shuō)挖一米深,那工人又挖一米深,一看,還是沒(méi)有水管。第三個(gè)地方又畫(huà)一個(gè)圈,那工人把鋤頭一甩,說(shuō):“你神經(jīng)病啊,你變態(tài)啊,東挖一個(gè)坑,西挖一個(gè)坑,不挖了,你來(lái)挖!”

     

    不可只告訴他怎樣做,使其了解做的意義、必然性,依據和理由等,以策動(dòng)其責任感和使命感。

     

    怎么策動(dòng)?

     

    1、以5W2H方式系統化教育

     

    也可以用5W2H的方式來(lái)進(jìn)行教育訓練,就是告訴他為什么要做?做什么?什么時(shí)候做?在哪里做?誰(shuí)來(lái)做?怎么做?要花多少錢(qián)?這些東西也可以告訴他。

     

    2、刺激部屬產(chǎn)生(內發(fā)性)動(dòng)機、以鼓舞其工作熱誠

     

    當你告訴他以后,就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動(dòng)機,他就有工作熱忱了。當然了,讓員工的情緒比較輕松快樂(lè ),也是一件很重要的事情。大家都不快樂(lè )怎么做的好?所以教育訓練也有這一條,告訴他們快樂(lè )也要工作,不快樂(lè )也要工作,不如快樂(lè )一點(diǎn),這也是教育訓練要做的事情。

     

    3、配合人員與單位須充分教育

     

    訓練完開(kāi)始實(shí)施了,實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比較堅決,不要模棱兩可。起碼要給他知道,這個(gè)是必須完成的,這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 

     

    4、工作實(shí)施

     

    主管須將“貫徹實(shí)施”的意志,明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改實(shí)施過(guò)程若遇到困難主管勿灰心,除了深入檢討外,并積極鼓勵部屬適當地授權收集有關(guān)數據。

     

    案例四

     

    很多領(lǐng)導怎么教員工的?

     

    你先做第一步,做完第一步再來(lái)請示我,我再告訴你第二步、第三步、第四步,這是一種很沒(méi)有效率的方法。

     

    有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導在討論自己心得的時(shí)候說(shuō):他發(fā)現他的部下太沒(méi)有主動(dòng)性了,踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng),不踢他就不動(dòng),氣死了,完全沒(méi)有責任心。后來(lái)他慢慢地檢討發(fā)現,這個(gè)原因在他自己,他布置工作就這么布置的,他擔心怕他知道太多記不住。

     

    后來(lái),他自己發(fā)現了自己的問(wèn)題以后,就改變做法,第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他,然后還告訴員工:你好好去做,你做好了我幫你慶功,你做壞了我給你承擔責任。

     

    如果你這么告訴你的員工,你的員工一定會(huì )認認真真去做。 如果碰到困難,部屬就來(lái)報告:“報告領(lǐng)導,碰到困難怎么辦?放棄吧。”這個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁,記住,主管在部下面前,一定要講鼓勁的話(huà),不能講消極的話(huà)。

     

    有的企業(yè)甚至制定了一條規章制度:所有的主管都不允許在部下面前講消極的話(huà),一旦發(fā)現撤職查辦;因為我們在執行的過(guò)程中一定會(huì )碰到困難的,這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵。

     

    5、如何檢查

     

    透過(guò)調查,使問(wèn)題顯在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、觀(guān)察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

     

    案例五

     

    如果我們要求員工做設備保養,先做了一個(gè)設備保養表,做了就涂黑或者打勾,有的項目是每天一次,有的項目是三天一次,有的項目是一周一次,員工會(huì )不會(huì )每次都認認真真去做完以后打勾?有沒(méi)有作假的行為?有。怎么避免作假的行為?檢查。 現在有三種檢查方式,哪種檢查方式最好?

     

    第一種  定期定時(shí)檢查

     

    第二種  定期定次數不定時(shí)檢查

     

    第三種  不定時(shí)不定次數檢查

     

    哪一種最好?

     

    第三種最好。

     

    為什么?

     

    以前檢查過(guò)的,一個(gè)月檢查三次,最后一次25號檢查,檢查完了以后,他知道不會(huì )檢查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定時(shí)檢查。不定期檢查不知道什么時(shí)候來(lái)?也不知道檢查多少次。

     

    巡視現場(chǎng)須具目的、重點(diǎn)意識最好以具體表格來(lái)查檢過(guò)程若與計劃有差異,須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管(班、組長(cháng))負責重要的要因或以往未做過(guò)的事件可由上級主管(課長(cháng)以上)點(diǎn)檢結果須以數據來(lái)定期比較、檢查結果的實(shí)績(jì)與計劃與差異時(shí),須徹查過(guò)程中的異常真因須追根究底追到源頭,以發(fā)現潛在原因須客觀(guān)、誠實(shí)地面對自己統計解析配合固有技術(shù)

     

    如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置?

     

    處置有兩項:

     

    第一是發(fā)現問(wèn)題了先做應急措施,馬上解決問(wèn)題;

     

    第二就是再防發(fā)生,很多人只把它解決了,就不擔心它再次發(fā)生。

     

    一定要讓它不再次發(fā)生,那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小PDCA循環(huán)了,又要分析原因,做計劃、做實(shí)施、解決,每發(fā)生一個(gè)問(wèn)題,我們都要找出它的原因,讓它下一次不再發(fā)生,這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值,否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒(méi)有價(jià)值。所以,再防發(fā)生的措施是最重要的。

     

    這個(gè)時(shí)候可以做橫向水平展開(kāi),比如這條生產(chǎn)線(xiàn)的這個(gè)部位出了問(wèn)題,就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線(xiàn)的類(lèi)似的部位,換句話(huà)說(shuō),一個(gè)人摔了一跤,其他人就不會(huì )再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭,查找原因。

     

    質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)

     

    PDCA循環(huán)就是標準化——執行——再查核——再組織,還有另外一個(gè)說(shuō)法,就是先做一個(gè)標準,去做,做完發(fā)現問(wèn)題,檢查——改進(jìn)——再做——再標準化,這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。

     

    每一次轉動(dòng)PDCA循環(huán),不良就會(huì )減少,管理水平就會(huì )越來(lái)越高。

     

    PDCA循環(huán)其實(shí)是一個(gè)持續改善的工具

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