新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：我國企業(yè)在成本降低管理中，常常顧此失彼、秋后算賬、過(guò)于依賴(lài)財務(wù)、沒(méi)有品質(zhì)堅持、忽視供方利益、追求表面時(shí)髦等現象。

降低成本的八大利器

由于整體經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)入中高速增長(cháng)新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，我國制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無(wú)疑是企業(yè)自救的一個(gè)可控方式。

但在實(shí)際成本降低過(guò)程中，企業(yè)有時(shí)會(huì )產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區主要有以下幾個(gè)方面。

降低成本別盲目，不得不看的中國制造業(yè)降本誤區。

誤區一：利用買(mǎi)方市場(chǎng)的強勢地位，對采購成本盲目壓價(jià)，導致原材料品質(zhì)下降

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價(jià)要求，如果供應商不答應企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區。

面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來(lái)，但他們下一步卻將這種無(wú)理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個(gè)行業(yè)鏈中出現了鋪天蓋地的降價(jià)聲。

在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節之間都存在著(zhù)依存性，下一環(huán)節的成本管理必須建立在上一環(huán)節成本管理的基礎之上，上一環(huán)節的成本最小化并不意味著(zhù)下一環(huán)節的成本也會(huì )達到最小化，更不意味著(zhù)整個(gè)價(jià)值鏈的成本也隨之最小化。

一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節上成本支出最低，繼而所購進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因為質(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節的成本上升、銷(xiāo)售部門(mén)的費用的增加、客戶(hù)滿(mǎn)意度降低，將這些問(wèn)題匯總，就會(huì )發(fā)現整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。

更有甚者，由于采購價(jià)格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒(méi)有錯賣(mài)，只有錯買(mǎi)。”

誤區二：將成本優(yōu)勢片面認為是單純地降低生產(chǎn)成本

大多數管理人員都會(huì )把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程，別無(wú)他顧。

其實(shí)，在傳統制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷(xiāo)、消費者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，要從整個(gè)供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過(guò)于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時(shí)會(huì )物極必反。

誤區三：將成本降低視為整個(gè)供應鏈各環(huán)節的成本均最低

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中，一些管理者認為企業(yè)應追求所有環(huán)節支出成本的最小化。

供應鏈是企業(yè)相互依存的一系列價(jià)值增值活動(dòng)所構成的一個(gè)系統，各環(huán)節之間成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長(cháng)，因此，應通過(guò)各項供應鏈環(huán)節之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化帶來(lái)成本削減的機會(huì )，追求總成本最優(yōu)化。

誤區四：將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構、精簡(jiǎn)人力，減少福利，并以此作為改革魄力的標志

中國企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關(guān)重要。

但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)成本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

什么是適宜的成本，稍微有點(diǎn)經(jīng)濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來(lái)回報，就是浪費。用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來(lái)判斷成本大小的，而是以員工為企業(yè)貢獻的價(jià)值大小來(lái)判斷。

誤區五：忽略了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)對產(chǎn)品成本的設計的重要影響

產(chǎn)品設計往往兼顧市場(chǎng)競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠(chǎng)生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過(guò)提升效率和投入產(chǎn)出比來(lái)降低成本，效果相當有限。

因此，企業(yè)應將研發(fā)成本作為供應鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰略贏(yíng)在起跑線(xiàn)。

誤區六：缺乏動(dòng)態(tài)、全面分析成本的視角與規劃

企業(yè)除在某一時(shí)點(diǎn)進(jìn)行成本行為分析之外，還必須考慮價(jià)值活動(dòng)的絕對成本和相對成本隨時(shí)間變化的情形。有的改善措施在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)對成本下降效果明顯，但隨著(zhù)時(shí)間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設備超過(guò)設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

企業(yè)可通過(guò)動(dòng)態(tài)分析成本，預測價(jià)值活動(dòng)的成本驅動(dòng)因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應的行動(dòng)使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規模、優(yōu)勢的系統性、專(zhuān)有技術(shù)成本比其他成本驅動(dòng)因素更具有持久性。

通過(guò)多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個(gè)時(shí)間節點(diǎn)。

誤區七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

企業(yè)在降低成本時(shí)，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來(lái)降低不同環(huán)節的成本。

他們試圖增加市場(chǎng)占有率，從規模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規格的產(chǎn)品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們將工廠(chǎng)設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。

同時(shí)，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場(chǎng)銷(xiāo)售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶(hù)定價(jià)過(guò)高，而對其他產(chǎn)品或客戶(hù)給予價(jià)格補貼，無(wú)意之中的價(jià)格交叉補貼往往使競爭廠(chǎng)商有機可乘。

中國是制造業(yè)大國，關(guān)于“中國制造”的話(huà)題自然經(jīng)久不息。目前，高端制造業(yè)得到國家政策傾斜，依托自身工業(yè)基礎，可以說(shuō)后勁十足，增長(cháng)迅速。

而中低端制造業(yè)缺乏技術(shù)、品牌和市場(chǎng)地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端制造業(yè)恰恰是我國制造業(yè)的主體，他們在技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)業(yè)升級尚無(wú)大的突破的前提下，如何立足自身優(yōu)勢，避開(kāi)短板，通過(guò)高效資源整合，從競爭中突圍，并透過(guò)成本良性下降，贏(yíng)得競爭利潤，從而為下一步發(fā)展創(chuàng )造機會(huì )，則是大家共同關(guān)注與解決的問(wèn)題。

企業(yè)應該調整采購供應商系統，多吸收引進(jìn)先進(jìn)的供應商管理理念，提倡一種雙贏(yíng)機制。