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新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:我們發(fā)現(xiàn),華為的價(jià)值觀,從創(chuàng)立開始直至今日,始終沒有變過。
華為人才的秘密
一、探討華為19萬員工,力出一孔的根本原因
今天我們熟知的華為四條核心價(jià)值觀——以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期艱苦奮斗,堅(jiān)持自我批判——在華為創(chuàng)辦初期,華為人就已經(jīng)開始如此踐行,只是從萌芽階段逐漸長(zhǎng)大成熟而已。
對(duì)企業(yè)來說,在創(chuàng)立伊始就要樹立起正向的價(jià)值觀,任正非也說,“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才能生生不息”。但更重要的,同時(shí)也更難做到的,是知行合一。
在采訪中,吳建國(guó)說:“任正非是軍人出身,他有強(qiáng)大的執(zhí)行力,華為要求員工做任何事都必須不打折扣地做好,而任正非也始終身體力行,用自己的行為來帶動(dòng)大家。”
吳建國(guó)認(rèn)為,企業(yè)在踐行自己的價(jià)值觀時(shí),踐行得好不好,實(shí)際上是“說到”和“做到”之間的差距。而華為“說到”和“做到”之間的差距最小,所以才能取得更好的成績(jī)。
任何價(jià)值觀,想到和說到都很容易,但是做到卻很難。
擁有19萬員工的華為,如何堅(jiān)守核心價(jià)值觀?如何讓19萬人力出一孔?又如何既能說到,又能做到?這就需要有一套機(jī)制法則來保障。
吳建國(guó)在自己《華為團(tuán)隊(duì)工作法》一書中發(fā)表了自己的觀點(diǎn):華為的人才管理法則,來自于“三位一體”——精準(zhǔn)選配,加速成長(zhǎng),有效激勵(lì)。
今天,我們就來深度解讀,吳建國(guó)眼中的華為人才管理法則。
二、沒有最完美的人才,只有最合適的人才
在招人之前,任何一個(gè)企業(yè)先要具備這樣一個(gè)認(rèn)知:永遠(yuǎn)也沒有最完美的人才,只有最合適的人才。
1.選人才,要有尺子,更要有慧眼
如何選對(duì)人,是困擾無數(shù)中國(guó)企業(yè)的首要難題。很多企業(yè)都因?yàn)樵陉P(guān)鍵崗位上選錯(cuò)人,而干不下去。
華為在選人時(shí),使用的是“STAR行為面試法”,這是目前業(yè)界公認(rèn)的最佳面試工具。
S代表situation(情景),是指面試者過去工作的背景和情境;T代表task(任務(wù)),是指面試者過去曾承擔(dān)的工作任務(wù)或角色;A代表action(行動(dòng)),是指面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行;R代表result(結(jié)果),是指面試者曾經(jīng)做出過的成績(jī)。
這個(gè)面試方法能讓面試官獲得的信息是:面試者曾在什么情況下,承擔(dān)過什么任務(wù),采取過什么行動(dòng),最后結(jié)果如何。核心就是提問應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷的關(guān)鍵場(chǎng)景中,究竟是怎么干的,干得如何?
選對(duì)人這件事情非常重要,如果完全靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn),那么關(guān)鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低,企業(yè)自然發(fā)展不起來。
美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn):美國(guó)企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使是通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇,也在自傳中披露,自己用了30年的時(shí)間,才將人才甄別率從50%提高到了80%。
從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來看,處于先發(fā)位置的美國(guó)企業(yè),人崗匹配率尚且處于半對(duì)半錯(cuò)的狀態(tài),中國(guó)企業(yè)想要做得更好其實(shí)很難。在中國(guó)企業(yè)里,人才的甄別率只有30%左右。
面試準(zhǔn)確率低,企業(yè)自然招不來想要的人才,導(dǎo)致這個(gè)問題的根本原因有兩個(gè),企業(yè)應(yīng)該盡量避免:
第一,絕大部分中國(guó)企業(yè)都缺乏精準(zhǔn)的人才畫像,只是在腦子里有個(gè)模糊的人才概念,然后到茫茫人海中尋找,這樣肯定找不準(zhǔn);
第二,有些企業(yè)有了比較清晰的人才畫像,但是在真正面對(duì)一個(gè)面試者時(shí),又往往不知道如何衡量,摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。
選人才,心中要有一把尺:首先,要看個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀匹配,也就是個(gè)人能在多大程度上接納企業(yè)的價(jià)值觀;其次,再看個(gè)人是否滿足崗位需要的能力素質(zhì)要求。
然而,最終選對(duì)人才,不光要有尺子,還要有慧眼。
尺子是標(biāo)準(zhǔn),能助力企業(yè)畫出精準(zhǔn)的人才畫像,慧眼則是具體的衡量方法,STAR行為面試法便是這雙慧眼。STAR行為面試法,讓面試官更容易從一個(gè)人的行為和選擇上,看出他的認(rèn)知水平和工作能力。
在人力資源管理領(lǐng)域有一個(gè)常識(shí)性認(rèn)知:所有測(cè)評(píng)工具都是輔助手段,只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。因此,光是知道STAR行為面試法還是沒用,企業(yè)管理者和HR必須在實(shí)際面試中拼命練習(xí),時(shí)刻擦亮自己的慧眼。
2.價(jià)值觀,不必完全認(rèn)可,而要求同存異
招聘時(shí),個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀匹配度再高,也不會(huì)百分之百一致,不是每個(gè)員工都能完全接受這套東西的,這時(shí)候企業(yè)必須做到求同存異。
沒必要追求一個(gè)人人都認(rèn)同的價(jià)值觀和一個(gè)完美無缺的制度,而是要堅(jiān)守幾條基本原則,并不斷優(yōu)化。華為對(duì)新員工在核心價(jià)值觀方面的要求,主要看重這二條:以客戶為中心——利他,以?shī)^斗者為本——抗壓。
在華為,每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)專門帶領(lǐng)自己的指導(dǎo)員,指導(dǎo)員負(fù)責(zé)從日常生活和價(jià)值觀兩個(gè)方面,給新人一些指導(dǎo)和幫助。
吳建國(guó)回憶起自己初為新人時(shí)的情景,說道:“記得我剛進(jìn)華為的時(shí)候,對(duì)周圍的人和事都非常陌生,指導(dǎo)員會(huì)告訴我哪里的飯館比較好吃、在哪里租房子比較劃算、怎么坐車來公司比較方便,甚至是在哪里吸煙不會(huì)被公司罰款等等,這讓每個(gè)新員工都很容易快速適應(yīng)。”
另一方面,指導(dǎo)員還會(huì)將華為核心價(jià)值觀所要求的關(guān)鍵行為,以通俗易懂的語言傳遞給新員工,但是不會(huì)像洗腦一樣的強(qiáng)行灌輸。指導(dǎo)員只會(huì)告訴新員工,華為認(rèn)同什么、不認(rèn)同什么。如果新員工愿意接受,那么就接受,不想接受,也沒辦法,不融入的結(jié)果可能就是選擇離開。
吳建國(guó)在采訪中說:“我自己很認(rèn)同一句話——企業(yè)文化不是道德規(guī)范,而是游戲規(guī)則。”
我理解了他的意思,也就是說,如果員工愿意按企業(yè)的游戲規(guī)則來做事,那么大家就可以在一起玩,只要是大家在一起玩,就都要有個(gè)游戲規(guī)則。
這個(gè)規(guī)則沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò),但是相當(dāng)于一個(gè)篩子,讓企業(yè)做到物以類聚、人以群分。不斷地篩選,最終留下來的,基本上都是些同路人。
華為會(huì)告訴大家,按照華為的規(guī)則來玩,公司就會(huì)變得更好,你就可以玩得很爽。有很多胸懷大志的新員工,會(huì)認(rèn)同華為的奮斗精神。
而從企業(yè)角度來說,華為認(rèn)可的人才,也基本都是符合華為核心價(jià)值觀的。
第一,華為非常反對(duì)任何人唯上是從,也反對(duì)任何人自以為是,因?yàn)檫@兩種心態(tài)全都沒有做到以客戶為中心。
從前面的內(nèi)容中也已經(jīng)看出,華為不會(huì)強(qiáng)迫員工認(rèn)同公司核心價(jià)值觀,而是積極的引導(dǎo)。
任正非說,不論是管理層,還是基層員工,如果一個(gè)人能堅(jiān)持以客戶為中心,那也就意味著,他會(huì)放棄以自我為中心、放棄以技術(shù)為中心、放棄以短期利益為中心、放棄以領(lǐng)導(dǎo)為中心。
在華為,內(nèi)部溝通討論問題時(shí),都是在談如何做才能幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化,長(zhǎng)期下來,就會(huì)形成“利他才能利己”的思維模式和行為。
第二,華為以?shī)^斗者為本,所以歡迎敢奮斗、敢拼命的人才。即使在面對(duì)挫折和苦難時(shí),華為人也只會(huì)越挫越勇,川普不足懼,新冠病毒更是不足懼。
吳建國(guó)說,只要敵人敢打華為,華為一定變得更厲害,華為的性格就是臨危不懼、血戰(zhàn)到底。
當(dāng)然,華為在文化上驅(qū)使員工奮斗的同時(shí),也準(zhǔn)備好了一系列犒勞奮斗者們的福利待遇。除了各種獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)外,還給予卓越奮斗者更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
第三,華為鼓勵(lì)長(zhǎng)期艱苦奮斗。這里的重點(diǎn)是“長(zhǎng)期”,是長(zhǎng)期主義的意思。短期奮斗容易,但走著走著就可能出現(xiàn)懈怠甚至官僚腐敗,長(zhǎng)期堅(jiān)持奮斗精神其實(shí)很難。
第四,人才身上所有品質(zhì)的根本,來源于自我批判能力。
任正非說:“自我批判的目的是不斷進(jìn)步、不斷改進(jìn)。只有承認(rèn)自己的無知和幼稚,才能用心傾聽,不斷揚(yáng)棄和持續(xù)超越,才能把公司打造成為在瞬息萬變的環(huán)境中存活更久的自我進(jìn)化型組織。”
華為人在做事時(shí),永遠(yuǎn)追求卓越,想把事情做得更好,同時(shí)也永遠(yuǎn)覺得自己做得還不夠好。吳建國(guó)在采訪時(shí),也對(duì)任正非的觀點(diǎn)表示認(rèn)同:
“繁榮會(huì)帶來毀滅,雖然繁榮本身不會(huì)帶來毀滅,但是繁榮會(huì)讓人產(chǎn)生一種驕傲自滿的心態(tài),從而帶來毀滅。”
華為人很喜歡為自己樹立假想敵,也是由于他們強(qiáng)烈的自我批判意識(shí)。每個(gè)華為人的身體里,都存在著一種“生于憂患,死于安樂”的危機(jī)感,這種憂患意識(shí)的底層邏輯,正是自我批判意識(shí)。
藍(lán)軍,是指在軍事模擬演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì),通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征,來與“紅軍”(代表正面部隊(duì))進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。
華為就有一個(gè)極為特殊的部門,名為——“藍(lán)軍參謀部”(簡(jiǎn)稱“藍(lán)軍”),它的任務(wù)是,主動(dòng)對(duì)抗“紅軍”制定的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案,發(fā)現(xiàn)華為的致命弱點(diǎn),琢磨如何在未來戰(zhàn)勝華為。
由此可見,華為人堅(jiān)守的自我批判意識(shí),可謂用心良苦。
——總結(jié)說來,與上述四樣價(jià)值觀匹配度不高的人,不一定就不是人才,但他們不適合在華為長(zhǎng)期工作。
企業(yè)的使命是初心,愿景是堅(jiān)守初心的長(zhǎng)期表現(xiàn),而價(jià)值觀正是從使命走向愿景的行為指南針,時(shí)刻幫助企業(yè)糾正腳下的彎路。
因此,華為想要實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)夢(mèng)想,就一定要找到認(rèn)同自己核心價(jià)值觀的人才,任何企業(yè)都是如此。
從個(gè)人角度來看,接納華為核心價(jià)值觀的注定只會(huì)是一部分人,但只有他們才能在華為的企業(yè)環(huán)境里正向發(fā)展,和企業(yè)共同獲得成長(zhǎng)。
3.吸引年輕人,讓組織保持長(zhǎng)期活力
不管是阿里、騰訊,還是華為,在所有的企業(yè)里,未來都是年輕人的天下。
年輕人,聽上去是“叛逆”和“不安分”的代名詞,但其實(shí),只要管理者掌握合適的管理方法,一樣可以帶動(dòng)好年輕的員工。
很多人認(rèn)為年輕人不容易接受批評(píng),所以管理者不能夠批評(píng)年輕人,這是錯(cuò)誤的想法。很多互聯(lián)網(wǎng)公司里,有大量的年輕人,在他們之間經(jīng)常很直接地互相批評(píng)。
如果一個(gè)年輕人不能夠接受他人客觀地批評(píng),那這個(gè)人一定很難成長(zhǎng)。
但是管理者批評(píng)時(shí),要事論事,不能隨意謾罵、人格侮辱,或者在背地里給員工下絆子。坦誠(chéng)的、客觀的批評(píng),年輕人能夠接受,因?yàn)槟贻p人也想進(jìn)步,也希望聽取他人建議。
很多人都不愿意丟面子,但這是一種狹隘的自尊心在作怪。
華為員工將過度的自尊心調(diào)節(jié)得很好,因?yàn)槿A為有一種精神,就是要“不要臉”。這里的“不要臉”是說,尊嚴(yán)比面子重要,尊嚴(yán)才是真正的面子。
對(duì)于企業(yè)和員工來說,什么叫尊嚴(yán)?吳建國(guó)說,尊嚴(yán)就是我們不能失敗,我們不能落伍,我們不能越做越差,我們不能丟掉客戶對(duì)我們的信賴等等。所以,為了這些,華為人可以直面批評(píng)、勇于改變。
另一方面,華為內(nèi)部所有的批評(píng),都不是去指責(zé)一個(gè)人,而是互相交流不同的意見,希望通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來加速組織進(jìn)化,讓每個(gè)人的工作做得更好。
太愛面子而不追求成長(zhǎng)的人,在華為工作一定會(huì)很難受。
90后、95后、00后的員工,比人們想象中更加不在乎面子和虛榮,他們更希望的是,自己能夠得到各方的坦誠(chéng)相待、互幫互助,從而快速成長(zhǎng)。
面對(duì)年輕人,華為也一直在改變吸引和激發(fā)他們的策略。比如:
華為把原來的所有食堂全部重新裝修,改變成咖啡館風(fēng)格,添加潮流的元素,讓年輕人更喜歡,還建設(shè)了各種健身場(chǎng)所、娛樂場(chǎng)所;
此外,在管理上,華為也一改過去的命令式管理,變成現(xiàn)在的參與式管理,讓大家在一起共創(chuàng)方案,不僅接受員工的調(diào)侃搞怪,還為員工提供很多向上反饋意見的通道。
為了迎接年輕人的天下,華為正在不斷營(yíng)造讓年輕人更適應(yīng)的工作氛圍,但這些改變的前提,是不能違背華為的核心價(jià)值觀,這是華為游戲規(guī)則的底線。
三、培養(yǎng)人才,要有造血機(jī)制
1.把戰(zhàn)場(chǎng)搬進(jìn)教室
華為在培育人才時(shí),既追求速度,也追求質(zhì)量。
吳建國(guó)在自己的書中說道:“沒有人才的成長(zhǎng),就沒有企業(yè)的成長(zhǎng)。然而,中國(guó)企業(yè)人才成長(zhǎng)的速度,卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求,所以人才的成長(zhǎng)必須要加速,加速,再加速。”
華為采取的方法是——訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合,為了將來能打勝仗,干脆就把戰(zhàn)場(chǎng)“搬到”教室里,從實(shí)戰(zhàn)出發(fā),用戰(zhàn)斗力來檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。
華為大學(xué),就是這樣一個(gè)專門為華為員工與合作伙伴賦能的平臺(tái),在培訓(xùn)時(shí),會(huì)圍繞實(shí)際工作的場(chǎng)景,進(jìn)行問題解決式的培訓(xùn)。
比如會(huì)布置這些問題:新市場(chǎng)拓展的成功要素是什么?哪些是導(dǎo)致失敗的主要原因?為了解決這些關(guān)鍵問題,需要我們具備哪些關(guān)鍵能力?如何才能有效提升這些關(guān)鍵能力?
所以,學(xué)員在接受培訓(xùn)的時(shí)候,能清楚地看到華為在戰(zhàn)場(chǎng)上遇到的真實(shí)問題。這種體驗(yàn)式教學(xué),讓華為在培育人才時(shí)質(zhì)量好,效率又高。
之后,再把訓(xùn)練過的人投放到戰(zhàn)場(chǎng)上去歷練,檢驗(yàn)培訓(xùn)的實(shí)際效果,從而讓訓(xùn)練水平循環(huán)上升。
今天,華為能夠利用人才造血機(jī)制,持續(xù)打造出關(guān)鍵人才,也有一部分是得益于訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合??焖?gòu)?fù)制人才,重點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)人才復(fù)制模式的標(biāo)準(zhǔn)化,即操作流程的規(guī)范化和操作手段的制度化。
華為在經(jīng)歷了李一男等關(guān)鍵崗位人才出走的沉痛打擊后,痛定思痛,探索出了人才造血機(jī)制的三大標(biāo)準(zhǔn)化步驟,掌握了快速?gòu)?fù)制領(lǐng)軍人才的能力——
第一,收集問題:由業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的若干個(gè)關(guān)鍵問題;
第二,培訓(xùn)準(zhǔn)備:由培訓(xùn)領(lǐng)域?qū)<艺n前指導(dǎo)這些業(yè)績(jī)好的員工,教會(huì)他們?nèi)绾巫稣n件、如何寫案例、如何教學(xué),再由業(yè)績(jī)好的員工把關(guān)鍵問題和解決方案編寫成案例和課件,并試講教學(xué);
第三,實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn):采用實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn),分組討論案例,成果比拼,培訓(xùn)結(jié)束后答辯,以此檢測(cè)培訓(xùn)效果。
2.教會(huì)徒弟,才有資格晉升
當(dāng)企業(yè)選出一批資歷深厚、能力較強(qiáng)、表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工,讓他們負(fù)責(zé)帶新人時(shí),這些員工很可能會(huì)陽奉陰違,或是動(dòng)力不足,這背后,都是“教會(huì)徒弟,餓死師傅”的擔(dān)心在作祟。
這些成績(jī)優(yōu)秀的員工,害怕自己培養(yǎng)出優(yōu)秀的新人后,新人會(huì)對(duì)自己的職場(chǎng)成長(zhǎng)和利益構(gòu)成阻礙,所以,他們大多會(huì)有所保留,不愿意將自己的成功經(jīng)驗(yàn)悉數(shù)傳授給新人。
如果按照這種情況發(fā)展下去,企業(yè)內(nèi)部既沒有辦法傳承優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn),也沒有辦法建立起一套培訓(xùn)人才的體系。這是一個(gè)人才發(fā)展的惡性循環(huán)。
這個(gè)時(shí)候,企業(yè)如何讓優(yōu)秀員工愿意承擔(dān)起培養(yǎng)其他員工的重?fù)?dān)呢?華為聰明地將人才培養(yǎng)的效果,與這些優(yōu)秀員工的個(gè)人成長(zhǎng)和切身利益聯(lián)系在了一起。
在華為的公司制度里,有這樣一條明文規(guī)定:對(duì)于中高層管理者,不能培養(yǎng)本崗位接班人的,永遠(yuǎn)不能被提拔。
基于這條規(guī)定,華為的管理者們?yōu)榱俗约旱那巴景l(fā)展,就會(huì)把培養(yǎng)人才視為自己的一項(xiàng)重要工作,開始認(rèn)真對(duì)待。同時(shí),如果管理者培養(yǎng)人才培養(yǎng)的成效不合格,即使業(yè)績(jī)?cè)偻怀?,也同樣不能晉升。
由此可見,華為對(duì)人才培育非常重視,并且,華為也讓領(lǐng)軍人才的內(nèi)涵變得深刻——真正的干部、真正的領(lǐng)軍人才,一定不僅能夠自我突破,還要能夠帶動(dòng)他人一起進(jìn)步。
四、把錢分好,把人才提拔好
華為通過有效的激勵(lì)方式,激發(fā)出員工長(zhǎng)期奮斗的動(dòng)力,在如何“分錢”這方面,華為下了很大功夫,做出了深刻思考。
吳建國(guó)在采訪中提示我,有效激勵(lì),應(yīng)該參照“馬斯洛需求層次理論”。他說:“人的需求層次,是一步步從物質(zhì)層面而深入到精神層面的,所以企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí),肯定不光要有物質(zhì)激勵(lì),還要有精神激勵(lì)。”
1.激勵(lì)靠的是,物質(zhì)+精神+使命
眾所周知,華為的薪資待遇很高,平均年薪幾十萬,這既是一個(gè)物質(zhì)基礎(chǔ),也代表華為對(duì)員工個(gè)人價(jià)值觀的認(rèn)可——員工給客戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值,華為就會(huì)給員工公正的回報(bào)。
在精神層面,華為專門設(shè)置了很多榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng),以對(duì)卓越員工的成就表示認(rèn)可。
比如“明日之星”獎(jiǎng),按照各部門新員工總?cè)藬?shù)50%的比例進(jìn)行評(píng)選,民主投票,激勵(lì)員工踐行公司核心價(jià)值觀,獎(jiǎng)?wù)率俏邪屠柙鞄艔S(歐元唯一指定制造商)制造的。
此外,還有“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng),這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng),用來表彰對(duì)管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才;“天道酬勤”獎(jiǎng),則是獎(jiǎng)勵(lì)那些在海外或是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作多年的員工;“教書育人”獎(jiǎng),表彰帶隊(duì)伍或培養(yǎng)人才能力強(qiáng)的員工等等。
這些獎(jiǎng)項(xiàng)背后都體現(xiàn)了華為的一種意識(shí),以?shī)^斗者為本,奮斗者也分為各種各樣,不同的獎(jiǎng)項(xiàng)能夠激發(fā)他們更愿意、更好地發(fā)揮長(zhǎng)處,企業(yè)的士氣也隨之提升。
然而吳建國(guó)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào),華為還有第三種激勵(lì)——使命驅(qū)動(dòng),或者叫事業(yè)驅(qū)動(dòng)。
華為通過自身的艱苦奮斗,用真打?qū)嵏?、腳踏實(shí)地?fù)Q來的成長(zhǎng),被每個(gè)華為人看在眼里,因此每個(gè)華為人都認(rèn)為,自己正投身于一項(xiàng)偉大的事業(yè)。就連美國(guó)打壓華為,華為人都覺得很自豪,因?yàn)檫@側(cè)面反映出華為的5G技術(shù)實(shí)在很強(qiáng)大。
當(dāng)華為喊出“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”時(shí),就產(chǎn)生了一種無形的、自然而然的激勵(lì),今天在華為工作的所有員工,都覺得自己是在做一番改變社會(huì)、推動(dòng)人類進(jìn)步的事業(yè)。
華為通過自己的進(jìn)步,帶動(dòng)員工的進(jìn)步,通過自己的使命感,驅(qū)動(dòng)員工對(duì)世界更有使命感,這是一種奇妙的影響。
2.分錢,要有成熟的薪酬模式
目前,華為的薪酬組合包括四大類:
第一類,固定薪資,也就是每個(gè)月發(fā)到員工手里的工資;
第二類,變動(dòng)薪酬,包括績(jī)效獎(jiǎng)金、單項(xiàng)獎(jiǎng)等;
第三類,長(zhǎng)效激勵(lì),包括TUP(時(shí)間單位計(jì)劃)、虛擬股權(quán)等;
第四類,福利,包括法定福利、差異化福利等。
這樣的薪酬組合,看似和其他企業(yè)普遍相似,但其中的細(xì)節(jié)卻體現(xiàn)出深刻內(nèi)涵。
薪酬的激勵(lì),也是基于華為核心價(jià)值觀的,例如變動(dòng)薪酬,不會(huì)主張人人有獎(jiǎng)拿,如果員工的工作成績(jī)不及格(績(jī)效成績(jī)?yōu)镈),不但不能獲得獎(jiǎng)金,還將面臨崗位調(diào)整甚至是被辭退。
采訪中,我們重點(diǎn)討論了長(zhǎng)效激勵(lì)。吳建國(guó)的觀點(diǎn)始終是:任何行之有效的激勵(lì)機(jī)制,都不可能一勞永逸。他在自己的書中也寫道:“長(zhǎng)效激勵(lì)必須動(dòng)態(tài)化,否則有可能淪為‘養(yǎng)懶’模式,與‘以?shī)^斗者為本’的核心價(jià)值觀背道而馳。”
長(zhǎng)效激勵(lì),必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際,不斷與時(shí)俱進(jìn),才能激勵(lì)員工長(zhǎng)期奮斗,華為采用的方案是——TUP長(zhǎng)效激勵(lì)。
TUP,意為“時(shí)間單位計(jì)劃”,除了在分配額度上參照分紅和股本增值來確定之外,TUP的其它方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系,它更接近于分期付款:先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利,但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。
TUP是物質(zhì)激勵(lì)的一種,物質(zhì)激勵(lì)一般分為即時(shí)兌現(xiàn)和延期兌現(xiàn)兩種,TUP就屬于延期兌現(xiàn)。越是復(fù)雜的勞動(dòng),例如科學(xué)家、高級(jí)管理者等工作,其價(jià)值認(rèn)可與兌現(xiàn)的時(shí)間就越長(zhǎng),所以采取短期與中長(zhǎng)期結(jié)合的方式支付總報(bào)酬,才是更加合理的。
華為的TUP基本模式為:
假如2014年給某員工配了5000股,當(dāng)期股票價(jià)值為x元,規(guī)定當(dāng)年(第一年)沒有分紅權(quán);2015年(第二年),該員工可以獲取5000×1/3分紅權(quán);
2016年(第三年),可以獲取5000×2/3分紅權(quán);
2017年(第四年),可以全額獲取5000股的分紅權(quán);
2018年(第五年),在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí),還進(jìn)行股票值結(jié)算——同時(shí),如果當(dāng)年股價(jià)升到y(tǒng)元,則第五年該員工能獲取的回報(bào)為2018年分紅+5000×(y-x),y為2018年的當(dāng)期股票價(jià)值,之后,華為對(duì)這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。
“在實(shí)際應(yīng)用中,企業(yè)將年限設(shè)計(jì)為3到6年皆可。”吳建國(guó)說。
TUP是在國(guó)際上非常成熟的薪酬激勵(lì)模式,也曾幫助華為解決了自身激勵(lì)機(jī)制中存在的嚴(yán)重問題。其它企業(yè)在借鑒時(shí),應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況來設(shè)定。
3.提拔“成長(zhǎng)型人才”
崗位晉升,也是有效激勵(lì)的一種方式。在提拔人才方面,華為建立了多重賽道,讓員工有多種專業(yè)發(fā)展的方向可以選擇。
目前華為的晉升通道有兩條,一條是管理者,另一條是專家。這兩條通道在對(duì)人才專業(yè)素質(zhì)與能力的要求上,是大有不同的,然而,在對(duì)人才品質(zhì)的要求上,卻又有相通之處。
當(dāng)華為準(zhǔn)備提拔一個(gè)人的時(shí)候,會(huì)從兩方面來觀察他:
第一,價(jià)值觀,人才是剩下來的,前面已經(jīng)談過,人才的價(jià)值觀與華為的價(jià)值觀匹配度高,才會(huì)愿意和華為一起奮斗到最后,因此,能不能走得遠(yuǎn),是華為非常重視的一點(diǎn);
第二,可成長(zhǎng)性,這一點(diǎn),主要看一個(gè)人在職場(chǎng)中、生活中,是否具備成長(zhǎng)型思維。
成長(zhǎng)型思維包括四個(gè)方面——求知欲,跨界思維,社會(huì)能力,情緒管理。是否擁有這四樣能力,就決定了一個(gè)人是否具備可成長(zhǎng)性、是否具備成長(zhǎng)型思維。
成長(zhǎng)型思維是可以鍛煉的,吳建國(guó)認(rèn)為,成長(zhǎng)型思維的核心修煉有三點(diǎn)。
首先是,開放包容,因?yàn)椴婚_放,就沒法有效地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
其次,只是開放還不夠,還要修煉自我認(rèn)知能力,這樣才能從外界吸收最可取的能量,并將其轉(zhuǎn)化成屬于自己的能量。因此,一個(gè)人對(duì)自己的判斷越準(zhǔn)確,就越容易成長(zhǎng),對(duì)自己準(zhǔn)確判斷的時(shí)間越早,成長(zhǎng)得就越早;
但是,認(rèn)識(shí)自己非常難,而且是一個(gè)永無止境的過程,因此最后一點(diǎn)就是要不斷反思內(nèi)省。無論取得多大進(jìn)步,都不要驕傲自滿,過早地給自己或他人下結(jié)論,是一種短視行為。要時(shí)刻批判自己,認(rèn)為自己做得還不夠好,才能發(fā)現(xiàn)自己的提升空間。
“比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠(yuǎn)只有180天,但是華為明天就會(huì)死亡。”這是任正非經(jīng)常對(duì)華為員工們說的話。
在《笑傲江湖》中,令狐沖被罰在思過崖禁閉時(shí),無意間發(fā)現(xiàn)了一套自己從沒見過的劍法,更奇怪的是,這套玄秘的劍法竟然能將自家華山派的劍法招招破解。
令狐沖開始對(duì)自己所學(xué)的劍法產(chǎn)生懷疑,后經(jīng)風(fēng)清揚(yáng)指點(diǎn),令狐沖才悟到,自己的過往所學(xué)只是基礎(chǔ)而已,而想要戰(zhàn)勝更為強(qiáng)大的敵人,就必須把過去的招式統(tǒng)統(tǒng)打破,甚至全部推翻否定,然后再加以變化,自我創(chuàng)新。
只有上升到這種境界繼續(xù)學(xué)習(xí)劍術(shù)的人,才不會(huì)被敵人擊敗,也才更有機(jī)會(huì)成為高手。在過去的20年里,華為逐漸取得了許多成就,但是包括任正非在內(nèi)的華為人們,沒有一天敢驕傲自滿,自滿的人一定無法在華為長(zhǎng)期工作下去。
華為堅(jiān)持自我批判的價(jià)值觀,賦予了他們“生于安樂,死于憂患”的憂患意識(shí),也讓他們懂得,在危機(jī)遠(yuǎn)未到來之時(shí),就要開始未雨綢繆,這樣做,危機(jī)也就變得不那么可怕了。
長(zhǎng)期艱苦奮斗加上自我批判,又讓華為誕生了以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀,終于,這四條核心價(jià)值觀,讓華為保持了長(zhǎng)期的生命力。
但是,吳建國(guó)對(duì)我說,華為的價(jià)值觀并沒有比其它企業(yè)強(qiáng)在哪里,企業(yè)的價(jià)值觀本身就沒有高低之分,也沒有絕對(duì)的好或壞,華為之所以成功,是因?yàn)橐匀握菫榇淼娜A為人,始終在堅(jiān)定不移地“知行合一”,縮短了“說到”與“做到”的距離。
大多數(shù)企業(yè),沒有將價(jià)值觀真正地落實(shí)到行為上,因此也就沒有真正做到知行合一,所以那些企業(yè)沒有成功的原因,是說到而沒有做到。
比如,很多企業(yè)同樣強(qiáng)調(diào)以客戶為中心,但真實(shí)的情況是,它們往往是以自我為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心。
但華為在這方面做到了極致,運(yùn)用各種制度與機(jī)制,保持以客戶為中心的價(jià)值觀,同時(shí),華為也秉承了這條價(jià)值觀的真正內(nèi)涵:不是一味地聽取客戶意見,而是根據(jù)實(shí)際情況,真正地給到客戶有效的建議與服務(wù)。這才是保證客戶價(jià)值最大化的根本。
吳建國(guó)作為湖畔大學(xué)授課老師和很多企業(yè)的高管教練,在采訪中也表現(xiàn)出教師風(fēng)范,循循善誘,諄諄引導(dǎo)。從他的話中,我逐漸清晰地梳理出,華為人才管理體系的脈絡(luò)。
吳建國(guó)說,自己這些年也仍在“自我批判”,會(huì)刻意地多接觸新興企業(yè)、年輕企業(yè),避免讓自己的思維和視野固化。相信這一定是華為影響了他,在他的身上,也閃爍著華為“知行合一”“說到又要做到”的影子。
本文根據(jù)華為前人力資源副總裁、華為人才體系構(gòu)建者之一吳建國(guó)的采訪內(nèi)容整理而成。
建立生產(chǎn)有序、管理順暢,操作規(guī)范,士氣高昂、高質(zhì)量、低成本、短交期的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng);
為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)一套由內(nèi)到外的形象升級(jí),外觀視覺價(jià)值體現(xiàn)、內(nèi)在的管理內(nèi)涵體現(xiàn);
全員參與設(shè)備管理高產(chǎn)出和低成本運(yùn)營(yíng),提升設(shè)備管理能力,維護(hù)能力,提高效率
構(gòu)建班組生產(chǎn)管理體系、循環(huán)評(píng)價(jià)、人才育成、持續(xù)改善、績(jī)效管理、文化養(yǎng)成體系;
提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交期、增加利潤(rùn),讓管理更系統(tǒng)科學(xué),執(zhí)行力更強(qiáng)
對(duì)工廠的各個(gè)組成部分進(jìn)行合理安排,以提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化物流、改善工作環(huán)境等