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改變工作的豐田習(xí)慣,從培育人才開始
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2020-06-18 瀏覽次數(shù):

    新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:如果單純地認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的計(jì)劃,就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

     

    豐田生產(chǎn)方式

     

    豐田生產(chǎn)方式

     

    一、制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才

     

    豐田生產(chǎn)方式是有其獨(dú)特觀點(diǎn)的,那就是:通過產(chǎn)品制造培養(yǎng)人才,利用培養(yǎng)起來的人才進(jìn)一步發(fā)揮智慧開展改善。所以豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常提到:制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才。

     

    但是,與產(chǎn)品制造相比,培養(yǎng)人才開展起來要更困難,也會(huì)花更多時(shí)間。

     

    當(dāng)豐田在21世紀(jì)初期發(fā)展成為世界一流的汽車制造企業(yè)時(shí),豐田也經(jīng)常提到:必須以比向海外發(fā)展的勢(shì)頭更快的速度培養(yǎng)人才。

     

    豐田在美國(guó)、英國(guó)、泰國(guó)都開設(shè)了全球生產(chǎn)推進(jìn)中心,但是因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)相對(duì)滯后,最終在金融危機(jī)與大規(guī)模罷工運(yùn)動(dòng)的雙重打擊下,豐田陷入了危機(jī)。

     

    要渡過企業(yè)成長(zhǎng)過程中的瓶頸期等重要時(shí)期,都要依賴于人才。

     

    二、不能命令別人:快一點(diǎn)

     

    豐田汽車的根基是豐田佐吉先生發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)。

     

    通過這一發(fā)明日本的紡織業(yè)得到了巨大的發(fā)展。在戰(zhàn)后的朝鮮特需時(shí)期,甚至出現(xiàn)了一個(gè)詞“喀噠萬景氣”,意思就是機(jī)械每“喀噠”地旋轉(zhuǎn)一次就能賺10000日元。

     

    曾經(jīng)有一段時(shí)間,這樣的企業(yè)中的女性員工都穿著旱冰鞋在工廠工作。

     

    理由就是在機(jī)械斷線時(shí)能夠盡快趕過去接上新線。為了在第一時(shí)間趕過去,不是跑過去,而是穿著旱冰鞋滑過去。

     

    雖然速度是很重要,但豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為:過度地督促員工“再快一點(diǎn)”的做法是不對(duì)的。

     

    機(jī)械的線斷了時(shí),應(yīng)該考慮的不是以多快的速度趕去接上,而是怎樣做,才能制造出不容易斷的線、怎樣才能讓機(jī)械做到不斷線。

     

    在此基礎(chǔ)上再針對(duì)個(gè)人的速度,明確怎樣做才能更快一點(diǎn)并開展改善。

     

    這才是基本的做法。重要的是這樣一種觀念,那就是:時(shí)間是動(dòng)作的影子。如果生產(chǎn)出了不合格品,那說明工序中有問題。

     

    如果想保證連續(xù)不斷地生產(chǎn)出合格品,只要改善工序就能做得到。

     

    同樣的道理,如果遲了,說明動(dòng)作有問題,為了提高速度,有必要對(duì)動(dòng)作進(jìn)行改善。

     

    例如在進(jìn)行100米賽跑時(shí),需要的不是耐力、氣勢(shì),而是姿勢(shì)。同樣的,如果能夠?qū)?dòng)作改善得更輕松、更簡(jiǎn)易,那么時(shí)間自然也會(huì)縮短。

     

    拋棄這些道理不談,如果只考慮工作的人的動(dòng)作時(shí)間,所謂的快、慢都會(huì)在無意中增加勞動(dòng)強(qiáng)度。

     

    如果有人做得慢,那就考慮到底什么地方有問題,然后對(duì)動(dòng)作進(jìn)行改善。這樣時(shí)間自然就能縮短。

     

    如果改善了過程,結(jié)果自然也會(huì)得到改善。

     

    三、人不要做機(jī)器的值班員

     

    “機(jī)械出現(xiàn)異常時(shí),自動(dòng)就能停止。”

     

    這樣的豐田生產(chǎn)方式自動(dòng)化有兩個(gè)根本想法,那就是:

     

    1、不制造出不合格品;

     

    2、對(duì)人的工作與機(jī)械的工作進(jìn)行明確分工,員工要做必須由人來操作的工作。

     

    從人才培養(yǎng)的觀點(diǎn)來看,后一想法更為重要。如果沒有自動(dòng)化,人只能站在機(jī)械的旁邊進(jìn)行監(jiān)督。

     

    但是如果有了自動(dòng)化,在機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),人可以做其他的工作。當(dāng)機(jī)械出現(xiàn)問題停止的話,員工在這時(shí)趕往機(jī)械旁邊,調(diào)查原因、開展改善即可。

     

    這就是豐田生產(chǎn)方式中對(duì)于人的工作與機(jī)械的工作的分工。

     

    人不要做機(jī)器的值班員。員工要做必須由人來操作的工作。正因?yàn)槿绱?,豐田生產(chǎn)方式才將兩者的工作進(jìn)行了明確的區(qū)分。

     

    四、把被決定的事情變成自己決定的事情

     

    標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與操作指南看起來相似,實(shí)則不同。

     

    標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)——由現(xiàn)場(chǎng)的工作人員制訂,需要每天更新內(nèi)容

     

    操作指南——由工作人員制訂,不允許在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行修改

     

    也就是說,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場(chǎng)的人員開展自我改善、實(shí)現(xiàn)自我提高。在這一過程中,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)從被決定的事情成為自己決定的事情。

     

    如果被別人提醒“這是已經(jīng)決定的事情請(qǐng)遵守”,這樣不能讓人輕易接受。但如果是自己發(fā)現(xiàn)問題,并開展了改善,那最后由自己來遵守也是理所當(dāng)然的。

     

    標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是由員工自己制訂的。如果出現(xiàn)問題,就自己進(jìn)行思考、自己進(jìn)行改善。這才是豐田生產(chǎn)方式的做法。

     

    五、人的智慧是無限的

     

    豐田生產(chǎn)方式中最有代表性的話是:在發(fā)揮人類智慧的基礎(chǔ)上,確立自動(dòng)化與JUST IN TIME兩大支柱。

     

    其中最重要的就是以發(fā)揮人類智慧為基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)方式中著名的“看板”“警報(bào)”、“可視化”都是引導(dǎo)員工發(fā)揮智慧的手段。豐田生產(chǎn)方式就是如此信賴人的智慧。

     

    有一位課長(zhǎng)被難題難住,匯報(bào)上司說自己想不出辦法,大野耐一先生勃然大怒,說道:“你有那么多下屬。

     

    人只要認(rèn)真面對(duì)問題,智慧是無限的。但你卻無視下屬們擁有的智慧,匯報(bào)自己做不到,太不像話了!”

     

    大野先生的口頭語(yǔ)就是人的智慧是無限的。

     

    如果企業(yè)嘗試導(dǎo)入了豐田生產(chǎn)方式,但始終不能取得像豐田那樣的成果,那是因?yàn)闆]有充分相信人的智慧或者沒有充分引導(dǎo)員工發(fā)揮出智慧。

     

    六、保護(hù)日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度

     

    豐田在1950年解雇大批社員這樣的經(jīng)歷后,始終強(qiáng)調(diào)雇用制度的重要性。

     

    在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整就能提升股價(jià)的20世紀(jì)90年代,社長(zhǎng)奧田碩先生曾這樣說道:“就算豐田要花大量資金也要守住雇用制度。

     

    如果修改這一制度的話,我一個(gè)月內(nèi)就會(huì)請(qǐng)辭社長(zhǎng)一職。”美國(guó)的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)因豐田的終身雇用制度而降低了豐田的排名,當(dāng)時(shí)奧田先生對(duì)這一做法表示了強(qiáng)烈反對(duì)。

     

    這樣的態(tài)度被現(xiàn)任社長(zhǎng)豐田章男先生繼承了下來,他明確提出:要保護(hù)日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度。這一理念要堅(jiān)持到底。

     

    曾經(jīng)一段時(shí)間內(nèi),強(qiáng)化海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)對(duì)豐田更有利,但章男先生卻說:如果在海外生產(chǎn)100萬輛,那么國(guó)內(nèi)就會(huì)有22萬人失去工作機(jī)會(huì)。

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