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供應(yīng)商品質(zhì)管理技巧
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時間:2021-03-12 瀏覽次數(shù):

     供應(yīng)鏈.png

    本文摘自以上書籍,作者:新益為

     

    新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:供應(yīng)商質(zhì)量管理的核心就是對供應(yīng)商品質(zhì)的管理,也是因此,SQE的重要性不斷凸顯。然而,在很多企業(yè),尤其是中小企業(yè),卻不會投入大量成本引進(jìn)或培養(yǎng)專業(yè)的SQE人才,此時,企業(yè)又改如何進(jìn)行品質(zhì)管理呢?

     

    關(guān)鍵就是供應(yīng)商量化評估。

     

    無論是新供應(yīng)商,還是核心采購供應(yīng)商,都需要經(jīng)過完善的認(rèn)證和評估,企業(yè)才能與其建立合作關(guān)系,并視情況延長合作期限或加深合作程度。這對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重大意義,因此,整個過程也要盡可能嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué),而這就離不開量化指標(biāo)的設(shè)計。

     

    供應(yīng)商是否能夠滿足企業(yè)需求,就要進(jìn)行更專業(yè)的評估,用量化的數(shù)據(jù)來對供應(yīng)商進(jìn)行完整評判。通過量化矩陣式表格等,有效運用評估模型,這樣才能找到符合企業(yè)品質(zhì)要求的供應(yīng)商。

     

    白藥印刷供應(yīng)商2014-2016年質(zhì)量偏差統(tǒng)計表

     

    白藥印刷供應(yīng)商2014-2016年質(zhì)量偏差統(tǒng)計表

     

    上圖是云南白藥對印刷供應(yīng)商的量化評估表格。借助該表,云南白藥能夠?qū)?yīng)商資質(zhì)能力產(chǎn)生全面、客觀的了解,而打分原則的確立,也使得每個分?jǐn)?shù)都擁有具體的內(nèi)涵。

     

    1、供應(yīng)商量化評估

     

    中型和中小型企業(yè),受限于人力、物力等,一般難以建立如云南白藥一般全面、細(xì)化的量化評估,但卻可以將其簡化,設(shè)計出適合自己的量化評估體系。

     

    供應(yīng)商量化評估表

     

    供應(yīng)商量化評估表

     

    如圖所示,在這份表格中,領(lǐng)導(dǎo)班子和風(fēng)格、人力資源、過程控制、客戶滿意、供應(yīng)關(guān)系、時間管理的占分比較高,它們正是供應(yīng)商量化評估的核心。

     

    每項考評項目,分別對應(yīng)不同的評估內(nèi)容。

     

    例如,

     

    (1)領(lǐng)導(dǎo)班子和風(fēng)格,主要是對訂單的重視程度;

     

    (2)人力資源,即是否有足夠的人力儲備應(yīng)對訂單;

     

    (3)過程控制,即是否有完善的生產(chǎn)流程設(shè)計,保證生產(chǎn)有序開展;

     

    (4)客戶滿意,即能否與企業(yè)進(jìn)行積極配合,對不足之處做出積極改變;

     

    (5)供應(yīng)關(guān)系,即原材料上下游關(guān)系是否完善,是否可以進(jìn)行有效成本控制;

     

    (6)時間管理,即是否可以做到按時交貨。

     

    通過這樣的量化評估表,即可快速判斷該供應(yīng)商是否能夠滿足生產(chǎn)需求,是否可以與我們進(jìn)行良好互動,進(jìn)行積極的生產(chǎn)改善。如果低于及格分900分,就意味著這家供應(yīng)商存在明顯不足,應(yīng)當(dāng)及時淘汰。

     

    重視總分的同時,企業(yè)同樣要避免陷入“只看總分,不看細(xì)項”的誤區(qū)。

     

    即便總分達(dá)到企業(yè)需求,但如果某一個細(xì)分項的分?jǐn)?shù)過低,同樣不可輕易簽約,否則會直接影響到未來的生產(chǎn)。例如,時間管理分?jǐn)?shù)低于100分,意味著很容易出現(xiàn)超期現(xiàn)象,如果供應(yīng)商無法拿出切實可行的改善方案,那么同樣不予通過。

     

    2、供應(yīng)商量化管理

     

    為了提升供應(yīng)商品質(zhì)管理的效能,供應(yīng)商量化管理一般包含4個步驟。

     

    (1)指標(biāo)設(shè)計的指標(biāo)維度

     

    在實際操作中,企業(yè)在進(jìn)行品質(zhì)管理時選用的指標(biāo)可能相似,甚至完全相同,但對某個供應(yīng)商的評分卻可能有極大差別。這就是因為指標(biāo)設(shè)計的指標(biāo)維度不同,簡單來說,就是各指標(biāo)的要素加權(quán)不同。

     

    同樣以擇偶類比的話,雖然都希望找到德智體美勞全面發(fā)展的配偶,但有人看重學(xué)歷,有人更關(guān)注外貌,有人則以品德為先。這就是要素加權(quán)導(dǎo)致的選擇差異。

     

    要素加權(quán),同樣也是評估供應(yīng)商時的重要內(nèi)容。要素加權(quán)分析,是一種科學(xué)的項目選擇方法,它的核心是:先識別企業(yè)的若干重要指標(biāo),再對各個指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重,然后根據(jù)每一個指標(biāo)進(jìn)行評分。只有達(dá)到最低分,才有機(jī)會進(jìn)入最終考核,最終得分最高的供應(yīng)商,進(jìn)行相關(guān)合作。如圖所示。

     

    供應(yīng)商評估要素加權(quán)表

     

    供應(yīng)商評估要素加權(quán)表

     

    如上圖所示,借助這樣一份評估要素加權(quán)表,企業(yè)可以對供應(yīng)商進(jìn)行更深一步的考核。這些不同權(quán)重分值的內(nèi)容,最終構(gòu)成百分制。尤其對研發(fā)成本、研發(fā)能力和價格應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重點考核,這3個部分直接決定了供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)控制、產(chǎn)品科技含量、生產(chǎn)成本與報價成本,對最終產(chǎn)品具有非常明顯的影響。

     

    通過這樣的對比,多家供應(yīng)商的具體細(xì)節(jié)得以淋漓盡致的展現(xiàn),我們可以根據(jù)企業(yè)的需求,尋找最需要的供應(yīng)商。例如,新品的重點就是創(chuàng)新科技元素的應(yīng)用,那么這對研發(fā)能力和研發(fā)成本有著很高的要求,分?jǐn)?shù)過低就說明這家供應(yīng)商并不適合與企業(yè)進(jìn)行合作。

     

    要素加權(quán)的關(guān)鍵,是分析訂單的需求重點,再根據(jù)需求重點對供應(yīng)商的評估細(xì)分項進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。所以,企業(yè)可以根據(jù)需求進(jìn)行權(quán)重設(shè)置,而不是單純套用。

     

    例如,未來的企業(yè)生產(chǎn),重點在于品控和時間把握,那么生產(chǎn)能力、操作工綜合素質(zhì)、現(xiàn)場質(zhì)量管理的權(quán)重就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提升,作為重點考核。不拘泥于固定權(quán)重,靈活根據(jù)需求進(jìn)行要素加權(quán),這樣才能真正找到企業(yè)最需要的供應(yīng)商。

     

    (2)量化數(shù)據(jù)管理

     

    經(jīng)過初步篩選,眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商已經(jīng)進(jìn)入待選區(qū)域,也即量化指標(biāo)設(shè)計。但在眾多數(shù)據(jù)指標(biāo)中,哪些數(shù)據(jù)不重要可以忽視,哪些數(shù)據(jù)很重要值得加權(quán),這些都需要經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧炕瘮?shù)據(jù)管理。

     

    華為即是如此。對供應(yīng)商進(jìn)行篩選后,華為采購部將會要求這些意向供應(yīng)商完成調(diào)查問卷,并提供相關(guān)業(yè)務(wù)證明等等。針對這些內(nèi)容進(jìn)行評估打分后,華為會通知各個供應(yīng)商是否進(jìn)入下一輪。

     

    此時,供應(yīng)商必須進(jìn)行更加完善的認(rèn)證考核,需要與華為親自面談,并對調(diào)查問卷的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的解釋。最終,根據(jù)初步篩選、面談等一系列考核后,華為得到了這些供應(yīng)商的完整數(shù)據(jù),才有可能進(jìn)行樣品測試和小批量測試,以此確定供應(yīng)商是否真的可以滿足需求。

     

    例如,僅僅針對供應(yīng)商的環(huán)境數(shù)據(jù)評判,華為就有如此完整的考核體系。

     

    華為的供應(yīng)商環(huán)境體系考核

     

    華為的供應(yīng)商環(huán)境體系考核

     

    通過打分,華為對供應(yīng)商的各個方面有了完整的數(shù)據(jù)參考,一旦無法達(dá)到最低要求,那么該供應(yīng)商就無法與華為進(jìn)行合作。正因為這種嚴(yán)苛的數(shù)據(jù)考核體系,華為的產(chǎn)品品質(zhì)得到有效保障。

     

    在確定最終供應(yīng)商時,最忌諱的行為就是輕視數(shù)據(jù)。輕視數(shù)據(jù),會給未來帶來極大的隱患。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容逐條分析,尤其在品控和交期時間上,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行更為完整細(xì)致的考察。否則,即便加個成本符合需求,但品質(zhì)始終處于低階階段,導(dǎo)致最終產(chǎn)品上市后頻現(xiàn)質(zhì)量問題,同樣會給企業(yè)帶來巨大的隱患。

     

    只有重視每一條數(shù)據(jù),企業(yè)才能發(fā)現(xiàn)每條數(shù)據(jù)中的價值,并進(jìn)行相應(yīng)的取舍和加權(quán),從而以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),設(shè)計合理的供應(yīng)商篩選指標(biāo),做出科學(xué)的供應(yīng)商篩選決策。

     

    (3)確定量化評估方法

     

    通過量化評估,企業(yè)對供應(yīng)商有了完整的了解,那么該如何借助這些數(shù)據(jù)進(jìn)行評估?

     

    通常來說,量化評估的具體方法無外乎3種,即:問卷調(diào)查,現(xiàn)場確認(rèn),以及訪談會議等。

     

    最重要的一點,就是通過量化打分,對供應(yīng)商進(jìn)行綜合能力的考核。根據(jù)整體和細(xì)分的不同,評估應(yīng)當(dāng)遵循這樣2個原則。

     

    ①從量化總分入手。

     

    量化總分,應(yīng)當(dāng)劃分成不同的等級。

     

    低于60分:不符合企業(yè)要求,不予考慮。

     

    60~70分之間:供應(yīng)商達(dá)到及格,但某些方面存在明顯不足。非核心、非長期項目,可以適當(dāng)選擇。

     

    70~85分:良好級別的供應(yīng)商。某個領(lǐng)域具有較強(qiáng)的競爭力,可以與其進(jìn)行相應(yīng)合作。同時,應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)意見,要求供應(yīng)商進(jìn)行改善和省級。

     

    85分以上:優(yōu)秀供應(yīng)商。這類供應(yīng)商某些領(lǐng)域甚至具有壟斷地位,與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切,應(yīng)當(dāng)作為重點合作對象長期維持。

     

    ②從細(xì)分得分入手

     

    細(xì)分得分,同樣也是不可忽視的重點。在做到量化總分統(tǒng)計的基礎(chǔ)上,針對重點細(xì)分得分,在進(jìn)行對比,以此對不同檔次的供應(yīng)商進(jìn)行更深一步的評估。

     

    例如,A、B供應(yīng)商得分均為90分,屬于“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”,而通過細(xì)分得分今夕,發(fā)現(xiàn)“科研能力”單項A供應(yīng)商為滿分30分,B在的得分為25分。企業(yè)的訂單,對“科研能力”要求較高,那么A供應(yīng)商即為“優(yōu)秀+”,B供應(yīng)商為“優(yōu)秀”,前者更加符合企業(yè)要求。

     

    總分與細(xì)分得分相結(jié)合,會對供應(yīng)商進(jìn)行更為完整有效的評估,從而建立完善的供應(yīng)商評估體系。

     

    (4)量化指標(biāo)迭代

     

    在既定的指標(biāo)設(shè)計和量化評估方法下,企業(yè)可以按照相關(guān)要求,開始著手供應(yīng)商的指標(biāo)統(tǒng)計過程。而在實際操作的過重,企業(yè)也能得到更多的反饋信息,比如指標(biāo)設(shè)定的合理性以及科學(xué)性。

     

    在初始的指標(biāo)設(shè)計過程中,雖然企業(yè)已經(jīng)對供應(yīng)商市場進(jìn)行了相關(guān)分析,但由于缺乏供應(yīng)商提供的詳細(xì)數(shù)據(jù),企業(yè)對指標(biāo)的認(rèn)知也可能存在偏差。

     

    在未曾深入考察供應(yīng)商市場情況前,企業(yè)可能難以對此產(chǎn)生全面的認(rèn)知,因此,其指標(biāo)設(shè)計并不足夠嚴(yán)謹(jǐn),但通過實際調(diào)查,則可以借助反饋信息對此進(jìn)行改善。

     

    與此同時,量化指標(biāo)的設(shè)計并非一成不變的,經(jīng)過指標(biāo)統(tǒng)計反饋,企業(yè)可以不斷改善統(tǒng)計指標(biāo)。但在VUCA時代,隨著市場環(huán)境的變化、客戶需求的改變,以及企業(yè)內(nèi)部要求的提升,量化指標(biāo)迭代也變得十分普遍。

     

    所謂量化指標(biāo)迭代,就類似于手機(jī)APP的一次次版本升級,升級內(nèi)容可能包羅萬象,但其主旨都是提升客戶體驗,或迎合企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的量化指標(biāo)迭代也同樣如此,迭代其實是重復(fù)反饋過程的活動。

     

    正如前文所說,在未曾深入調(diào)查供應(yīng)商情況的前提下,企業(yè)很難設(shè)計出十分科學(xué)的量化指標(biāo)。此時,如果評估小組投入大量時間,完成指標(biāo)設(shè)計可能需要一個月的時間,這就導(dǎo)致大量時間成本和機(jī)會成本的損失。

     

    因此,企業(yè)可以借助量化指標(biāo)迭代的思維,在第一周就推出一版量化指標(biāo)設(shè)計方案,這個方案當(dāng)然不會很科學(xué),但在實際運用中,通過一次次的反饋與改善,評估小組則可以在每一周對設(shè)計方案進(jìn)行迭代,從而逐步逼近市場情況和企業(yè)戰(zhàn)略。

     

    需要注意的是,盡管量化評分能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)的品質(zhì)管理,但企業(yè)對供應(yīng)商的考核不能僅限于此,因為數(shù)據(jù)始終只是數(shù)字,所展現(xiàn)的只是供應(yīng)商的某一個方面。必須親自走進(jìn)供應(yīng)商中去,觀察工廠管理、業(yè)務(wù)流程等,進(jìn)行更加完善的判斷,這樣才能實現(xiàn)更加妥善的品質(zhì)管理。


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