新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：“栽培員工，讓他們強大到足以離開(kāi)。”后邊還要配搭一句：“對他們好，好到讓他們想要留下來(lái)。”挺高的境界。這句話(huà)是維珍的創(chuàng )始人理查德·布蘭森說(shuō)的，這廝是一個(gè)花花公子，老嬉皮士。不過(guò)，這種“渾不吝”的人卻往往能說(shuō)出金子般的句子。他這句話(huà)，基本說(shuō)到了職場(chǎng)“東家”與”員工“博弈最終極的問(wèn)題，值得深思。

員工栽培

一、公司為什么要栽培員工？

在職場(chǎng)，一般的優(yōu)秀企業(yè)，都非常愿意提拔內部員工。而不是想要什么樣的人，就直接從人才市場(chǎng)招什么樣的人。

1、內部員工更值得信賴(lài)

企業(yè)對內部員工大多知根知底，摸透了脾氣秉性，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的考核，認可了他們的人品，可信賴(lài)度明顯超過(guò)新人，可降低公司風(fēng)險。

2、內部員工更值得托付

內部員工熟悉公司業(yè)務(wù)，與公司企業(yè)文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人，公司更愿意將核心業(yè)務(wù)交給提拔上來(lái)的內部員工去做。

所以說(shuō)，員工如果是一個(gè)好苗子，領(lǐng)導就會(huì )不遺余力地澆灌他，希望他茁壯成長(cháng)。

二、會(huì )考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎？

答案是：當然。

彼得原理曰：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

一旦員工突破了彼得原理，就像我們平時(shí)打游戲一樣，一直通關(guān)，一直勝任，一直進(jìn)化。那么，是游戲，總會(huì )有最后一個(gè)大BOSS，戰勝了，就會(huì )到達一個(gè)臨界點(diǎn)——可以離開(kāi)這個(gè)公司了。

對于這種人才，每個(gè)領(lǐng)導都是愛(ài)恨交加。

小李，創(chuàng )業(yè)公司員工，月薪1萬(wàn)。2年前，他剛剛畢業(yè)，就來(lái)到了這家公司工作。老板對他有知遇之恩，當年，從他提交的一個(gè)非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力，就破格將零經(jīng)驗的他錄用了。

如今，小李經(jīng)過(guò)歷練，已經(jīng)成長(cháng)為一個(gè)能力極強的決策者，并帶領(lǐng)著(zhù)公司團隊搶占市場(chǎng)，卻在不久前提交了辭職申請書(shū)。

老板看到后，沉默了良久，說(shuō)：“你先回去，我想想。”隨后，就讓HR為他安排了離職事宜。

從離職到徹底離開(kāi)，小李和老板一句話(huà)都未曾說(shuō)過(guò)，兩個(gè)人都默契地保持著(zhù)沉默。

而同事這邊，卻展開(kāi)了火熱的討論，有人說(shuō)，小李被對手公司挖走了，見(jiàn)利忘義。還有人說(shuō)，小李可能與老板意見(jiàn)不合，所以就走了。說(shuō)法不一。

后來(lái)，有人為公司打抱不平，就跟老板說(shuō)：“小李這樣做，你就這樣輕易同意了？”

“公司成立兩年多了，來(lái)了很多人，也走了很多。他只是其中一個(gè)而已，可能，咱們這里對于兩年前的他來(lái)說(shuō)，確實(shí)是非常不錯的選擇，但如今，他手里有了更多的選擇權，為什么要留下他？

如果，咱們公司的員工入職之后，一年、兩年后，都發(fā)現自己很難再找到其他工作，簡(jiǎn)歷也不漂亮，工作經(jīng)歷也難以啟齒，感覺(jué)自己毫無(wú)市場(chǎng)競爭能力了，不得不在這里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“咱們是創(chuàng )業(yè)公司，平臺沒(méi)什么大名氣，如果離職員工不是靠平臺的名字，而是靠自己的實(shí)力，跳到更好的地方，才能足以說(shuō)明，咱們公司是優(yōu)秀的。”

老板說(shuō)完這些后，其他員工也就停止了對小李的八卦和議論。

現在，很多優(yōu)秀的公司，大多提倡叢林法則，特別強調淘汰弱者。“兔狼論”更是引起了BOSS們集體性的狂歡。

很多公司，都非常輕視員工們的苦勞，認為你加班，你996，是因為你自己能力不夠，又非要擔當這些責任，所以只能通過(guò)花費比強者更多的時(shí)間，來(lái)彌補缺陷。

所以在網(wǎng)上，我們經(jīng)常能看到很多人吐槽，自己已經(jīng)努力到無(wú)能為力了，依舊不能得到重視和提拔，而有些人一個(gè)月只做一件事情，卻討老板的歡心，短時(shí)間內青云直上。

既然公司和老板，有權力選擇強者作為自己的員工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的員工，憑什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東家呢？

公司與員工在不斷變化發(fā)展著(zhù)，個(gè)體的崛起，無(wú)邊界組織的出現，U盤(pán)式生存，Google式管理，新的現象不斷出現。

一個(gè)員工如果強大到可以離開(kāi)，而你因為害怕他離開(kāi)留有一手，就是勝之不武。當他足夠強大，就應該得到相應的禮遇。

三、對員工好，好到讓他們想要留下來(lái)

如果一個(gè)員工強大到他離開(kāi)公司就會(huì )垮掉，那么這很簡(jiǎn)單，他已經(jīng)不應該做員工了，他應該有股權，應該有更多的話(huà)語(yǔ)權，這是他通過(guò)努力之后的自我賦權。

以前，城里人生了小孩后會(huì )從農村找一個(gè)“小保姆”。但是現在，再也找不到了。以前是因為城鄉剪刀差，農村人沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，只要有碗飯有點(diǎn)錢(qián)，就可以進(jìn)城去做小保姆了。

現在農村的娃，同樣金貴，即使不是讀書(shū)，去打工甚至創(chuàng )業(yè)，機會(huì )都很多。

同樣，在雙創(chuàng )的大背景下，個(gè)體如果足夠強大，選擇的機會(huì )也會(huì )更多。當然，公司留住員工的方式也在增多，期權、股權等工具日漸成熟。

現在企業(yè)里重要的矛盾就是，“員工日益增長(cháng)的物質(zhì)與精神需求與公司供給之間的矛盾。”一個(gè)好企業(yè)，要滿(mǎn)足員工的馬斯諾需求，既包括物質(zhì)的，也包括精神的，才能真正留住員工。

當然，員工對自己的認知，企業(yè)對員工的認知，可能會(huì )有反差。員工可能常認為自己已經(jīng)強大到可以離開(kāi)。而企業(yè)可能認為已經(jīng)對員工好得他不會(huì )離開(kāi)。認知的博弈，總會(huì )接近真相。

最后，再聊聊德魯克，他老人家的話(huà)，放在現在仍然很有意義。

德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。

管理者天天都要面對既可愛(ài)而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長(cháng)處和人的弱點(diǎn)。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng )造價(jià)值，為他人謀福祉。

很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來(lái)操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅決不同意的。

德魯克說(shuō)，領(lǐng)導力就是把一個(gè)人的精神境界提到前所未有的高度，把一個(gè)人的責任心提到前所未有的高度，然后才能把一個(gè)人的潛力、持續的創(chuàng )新動(dòng)力開(kāi)發(fā)出來(lái)，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

領(lǐng)導力本身的定義是有人跟隨你，你就是領(lǐng)導。最重要的，就是你把人領(lǐng)導到什么方向上。

企業(yè)家和管理者應該想一想，在你做生意的過(guò)程中，在你做經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢？

這就是德魯克的管理學(xué)所堅持的，背后與眾不同的東西，他叫價(jià)值觀(guān)、信念和承諾。德魯克說(shuō)，這些東西是騙不了人的，就好像一個(gè)人正不正直，這是騙不了人的。

所以，我想理查德·布蘭森與德魯克的話(huà)是相契合的，他本身就表達出一種很強的善意。

如果沒(méi)有善意的激發(fā)，而是一種非此即彼，你死我活，無(wú)論怎么做，都是一個(gè)死結——企業(yè)不敢放手培養員工，而員工一旦翅膀硬了就會(huì )轉身離去。

話(huà)說(shuō)，有些昔日的小作坊吧，你看你都已經(jīng)走上正軌，都決定采取正規的公司管理制度了，就請徹底一些。

不要在管理員工、索要績(jì)效的時(shí)候，大談西方契約精神；而在發(fā)工資，謀福利的問(wèn)題上，一本正經(jīng)地講“你還記得當年嗎？”。