新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：筆者因工作的緣故曾審核與輔導過(guò)不少推行精益的企業(yè)，每家企業(yè)所取得的成效各不相同、差異較大。

精益生產(chǎn)

或許成效大小的原因會(huì )各不相同，但發(fā)現成效不佳、甚至失敗的企業(yè)卻總有著(zhù)共通之處。下面筆者就過(guò)往經(jīng)驗總結一些容易導致企業(yè)推行精益失敗的因素供大家參考。

一、企業(yè)沒(méi)找準開(kāi)展精益的切入口

有家企業(yè)老總聽(tīng)了堂JIT（拉式生產(chǎn)）培訓課程后心情澎湃不已，認為找到了企業(yè)管理提升的良方。

回企業(yè)后按JIT的方式在廠(chǎng)內風(fēng)風(fēng)火火開(kāi)展廠(chǎng)內物料供應改善，由之前按訂單批次供料改為按小時(shí)供應，為實(shí)現這種方式還特意增加配套物料車(chē)與配送員工，

但實(shí)施一段時(shí)間后看不到帶來(lái)任何經(jīng)濟效益，企業(yè)員工也開(kāi)始漸漸抱怨這種做法“勞民傷財”，故該企業(yè)的精益之旅僅在堅持三個(gè)月后只能悄然中止。

該企業(yè)不適合做精益？

小批量供料不對？但所有優(yōu)秀的企業(yè)都在不斷提高內外供應頻率，以浮現因緩沖過(guò)大掩蓋的問(wèn)題，以物流形成節拍控制生產(chǎn)行為，最終達到減少生產(chǎn)浪費與降低庫存的目的。

所以不是更改供應頻率出了問(wèn)題，只是企業(yè)在不適宜的時(shí)段做了不恰當的事情，結果只能適得其反。企業(yè)要推行精益必須要找準切入口，通常這個(gè)切入口要圍繞三個(gè)要素：

一是近期制約企業(yè)能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的問(wèn)題；

二是該問(wèn)題的解決能帶來(lái)較大的經(jīng)濟價(jià)值；

三是該問(wèn)題能在短時(shí)間內能得到解決突破(最好不超過(guò)三個(gè)月)。

筆者診斷該企業(yè)時(shí)發(fā)現因物料供應造成的問(wèn)題并不多，反而是生產(chǎn)效率不高、品質(zhì)不佳造成出貨延期較嚴重，產(chǎn)能與品質(zhì)應是該企業(yè)首要解決的問(wèn)題。

隨后筆者建議以重點(diǎn)產(chǎn)品的效率、品質(zhì)、5S三大課題為切入口開(kāi)展精益管理。

用一年時(shí)間完成一系列重要與基礎的改善后，結合供應商管理重啟廠(chǎng)內物流供應改善，以“原料去—成品回”思路實(shí)施2小時(shí)/次供料，取消物料在車(chē)間的中轉區，

直接把物料供應到生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)把生產(chǎn)出的成品運送回倉庫(該物流方式最終應用于所有部門(mén)間的配送)，這種物流方式的改變直接帶來(lái)減省1/3的物料人員及減少原料、半制品平均庫存46%的成果。

最終經(jīng)過(guò)兩年以逐步改善企業(yè)不同階段關(guān)鍵問(wèn)題的推行方式，該企業(yè)的PQCDSM都取得大幅度的提升，

并以實(shí)實(shí)在在的成果使企業(yè)人員直接看到精益帶來(lái)的變化，進(jìn)而促使全體人員共同參與到精益管理中，完成企業(yè)管理水平的提升與轉變。

二、精益思維未能在企業(yè)普及與扎根

通常企業(yè)只要正確運用精益的工具方法進(jìn)行改善都能收到很好的效果，特別是剛開(kāi)始做精益時(shí)產(chǎn)生的效果都會(huì )令企業(yè)喜出望外，但大多企業(yè)在驚喜之后就會(huì )走向平淡。

見(jiàn)過(guò)許多失敗的案例，這些企業(yè)投入不菲的資源進(jìn)行精益改善并取得成績(jì)，但所產(chǎn)生的成績(jì)只能維持一段時(shí)間，改善成果做一個(gè)丟一個(gè)。

其實(shí)這已不是企業(yè)改善能力的問(wèn)題，而是企業(yè)的精益思維未解決。如果企業(yè)人員依然用舊有思維對待新的流程/做法，效果必是大打折扣。

企業(yè)中所有問(wèn)題的本質(zhì)是人而不是物，運用精益工具可以去改善物的層面的問(wèn)題，但問(wèn)題基因存于人員的思想深處，

人的問(wèn)題如不能解決，那所有的改善將流于表面，只有具備精益思維的人員才能把改善的成果加以維持并持續提升。

被動(dòng)與主動(dòng)改善是企業(yè)精益水平的分水嶺。不要去奢望企業(yè)員工都能自覺(jué)去改善，這需要企業(yè)的最高管理層去引導，做好基礎工作，進(jìn)行精益理念的推廣與普及。

例如舉辦各類(lèi)型的培訓和宣傳活動(dòng)，召開(kāi)部門(mén)總結分享會(huì )，對新員工進(jìn)行精益培訓等等，要令企業(yè)所有人員都感受到精益并不高深也不遙遠，精益就在他們身邊。

筆者曾見(jiàn)過(guò)有家企業(yè)就做的非常好，集團主席在不同管理會(huì )議上分享他對精益的理解與要求；

總裁親身把改善實(shí)踐對廣大員工進(jìn)行講解；各部門(mén)把精益納入班組常規學(xué)習；改善團隊吸納基層員工參入。

這種領(lǐng)導以身作則的引導和把精益思念作為系統工程推廣的行為令整個(gè)企業(yè)的改善氛圍非常濃厚，人人講精益，事事做精益，

該企業(yè)現已成為同行業(yè)推行精益的學(xué)習典范。

所以企業(yè)除了規劃精益戰略與實(shí)施具體改善外，還要致力于精益理念的推廣，要把精益理念融于企業(yè)的點(diǎn)滴細節中。只有精益理念在企業(yè)的普及與扎根，才能有企業(yè)改善成果的維持與持續提高。

三、企業(yè)缺乏系統的精益改善機制

企業(yè)在開(kāi)展精益時(shí)需要通過(guò)目標載體進(jìn)行，通常我們把這種載體稱(chēng)為項目，所確定項目的好壞會(huì )直接影響到精益開(kāi)展的效果。

但不少企業(yè)的精益項目缺乏科學(xué)規劃，可能突然間覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題需要解決所以就立個(gè)項目，走一步算一步。

沒(méi)有從企業(yè)全局的角度去研究先做什么，再做什么。

當然我們鼓勵改善，只要有改善都是好的，但僅看到點(diǎn)而忽略面的改善成效很有限，改善在企業(yè)的覆蓋面也較窄，更關(guān)鍵是沒(méi)有持續性，容易把精益做成一陣風(fēng)活動(dòng)。

要保持全面性、持續性的精益推行，企業(yè)需要建立一個(gè)能從企業(yè)層面、部門(mén)層面、員工層面開(kāi)展精益的改善機制，

該機制要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標與員工改善活性融合一起，用機制牽引企業(yè)的精益方向、用機制帶動(dòng)全員參與、用機制把改善轉化為企業(yè)常規工作。

企業(yè)的全面改善機制中不要忽視“控管與考核”，特別是精益實(shí)施過(guò)程的管控。很多時(shí)候企業(yè)在精益道路上找準了做正確的事，但卻不能正確的去做事。

常遇到企業(yè)的專(zhuān)職精益人員感到很苦惱：工作得不到高層的支持，也得不到其他部門(mén)的理解，這時(shí)筆者都會(huì )問(wèn)，“在你們企業(yè)的精益管理機制中，

有沒(méi)明文規定領(lǐng)導對精益工作參與的具體做法和如何評價(jià)各部門(mén)精益工作的好壞”，但往往企業(yè)所答都是非常模糊。

所有企業(yè)在精益變革中都會(huì )提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落實(shí)？如何讓各部門(mén)都主動(dòng)開(kāi)展精益？

這些我們以為“大家都會(huì )主動(dòng)積極”的想法都應在精益機制中考慮到，設計機制去牽引與制約人員的行為，

不要過(guò)于期望僅靠人的主觀(guān)能動(dòng)性就把事情做好，要用機制去設定領(lǐng)導參與精益的具體方式，用目標與考核去驅動(dòng)每個(gè)部門(mén)的改善行動(dòng)。

四、企業(yè)精益辦定位與能力較弱

企業(yè)的精益辦通常都屬于新成立的部門(mén)，一個(gè)新部門(mén)的水平往往會(huì )受到企業(yè)期望高低而決定。

一些企業(yè)在設置精益推進(jìn)辦這部門(mén)時(shí)沒(méi)有用發(fā)展的眼光給予定位，從而導致這個(gè)部門(mén)在權責范疇、工作內容很受制約，

影響本應有的精益推行核心地位，企業(yè)在組建精益推進(jìn)辦時(shí)容易有以下幾個(gè)誤區：

1、把精益辦僅視為精益工作的協(xié)調部門(mén)。

這種觀(guān)點(diǎn)很容易令到精益辦人員滋生從眾心態(tài)：企業(yè)精益的好壞不是由本部門(mén)決定的，自己只能盡力協(xié)調，做的不好那都是別人的問(wèn)題，如果精益辦是這種心態(tài)那該企業(yè)的精益必定是失敗的。

通常我們要把企業(yè)的精益辦定位于企業(yè)發(fā)展的智囊團與引領(lǐng)者，精益辦是企業(yè)精益的主力軍，做為一家企業(yè)精益推行承上接下的核心。

2、精益辦人員以技術(shù)為主，缺乏全局觀(guān)與企業(yè)管理能力。

一些企業(yè)在挑選精益人員時(shí)喜歡找熟悉企業(yè)現場(chǎng)、工藝的人員。

其實(shí)作為專(zhuān)職精益人員而言，更大職責是引導與啟發(fā)各部門(mén)去開(kāi)展項目，改善的實(shí)施主體是問(wèn)題對應的部門(mén)。

專(zhuān)職人員首要具備的是發(fā)現問(wèn)題與教導別人的能力，所以精益辦人員的能力應是要以管理加技術(shù)為首要（這里的技術(shù)指改善技能）。

另外，精益辦人員的經(jīng)歷背景最好也多樣化，由不同部門(mén)甚至外聘構成，這樣的組合可令到企業(yè)在推行精益時(shí)更具全面性，避免一葉遮秋。

3、專(zhuān)職精益人員過(guò)少。

可能基于成本的考慮，有些企業(yè)的專(zhuān)職人員編制非常少，只有一名，甚至有的是掛靠在某個(gè)原有部門(mén)中兼擔。

雖然不能說(shuō)專(zhuān)職人員的數量與企業(yè)的精益水平劃上等號，但從精益推進(jìn)的時(shí)效性與長(cháng)遠性來(lái)看適當的人數還是必要的，特別是在剛推行精益的企業(yè)，

專(zhuān)職人員數量最好不要少于3名，一些關(guān)鍵的項目最好有專(zhuān)職人員參與確保項目的成效。

同時(shí)精益辦是個(gè)很好人才培養平臺，筆者曾在一家千人左右的企業(yè)輔導時(shí)，建議前期建立個(gè)8人左右的精益專(zhuān)職團隊，

這樣在剛導入精益的第一年度因為有足夠專(zhuān)職人員的參與推動(dòng)，企業(yè)取得的成果非常優(yōu)異，在第二度把1/3專(zhuān)職人員轉為其他部門(mén)的管理助理，第三年度再把1/3人員轉化入其他部門(mén)，最后留下2名專(zhuān)職精益人員。

這種方式最終令到每個(gè)部門(mén)都擁有精益專(zhuān)業(yè)能力與追求的人員，保持著(zhù)企業(yè)的精益推行成果不斷擴散與深化，并且整家企業(yè)的管理與解決問(wèn)題的思維發(fā)生了天翻地覆的變化。

五、對咨詢(xún)顧問(wèn)期望與定位不正確

有些企業(yè)會(huì )聘請咨詢(xún)公司輔導其推行精益，這是個(gè)比較好的方式，畢竟新方法的導入如有專(zhuān)業(yè)人員從旁指導會(huì )開(kāi)展的更加穩當與快捷。

但企業(yè)對咨詢(xún)顧問(wèn)的期望要有清晰的認識，要擺正好主與輔的關(guān)系。

因為經(jīng)?？吹酵患易稍?xún)公司（或同一位顧問(wèn)）在不同企業(yè)指導同類(lèi)項目但成果差異卻較大。

這除了咨詢(xún)顧問(wèn)的因素外，企業(yè)本身是也存在很大的問(wèn)題，這主要因為企業(yè)對顧問(wèn)的期望而影響到自身的主責性有關(guān)，所以建議企業(yè)對咨詢(xún)顧問(wèn)期望與兩者定位應留意以下幾點(diǎn)：

精益推行的主體永遠是企業(yè)方而不是咨詢(xún)方。

個(gè)別企業(yè)聘請咨詢(xún)顧問(wèn)后把希望都放在顧問(wèn)身上，以為有顧問(wèn)企業(yè)一切就能解決，恨不得企業(yè)的問(wèn)題與管理都交給顧問(wèn)就行了，自己反而成了這場(chǎng)企業(yè)變革與提升的旁觀(guān)者。

解鈴人還須系鈴者，企業(yè)要明白借助咨詢(xún)公司是知識經(jīng)驗與變革春風(fēng)，而自己才是這場(chǎng)管理提升的主角，雙方角色相互搭配、互補組合，這樣大家的功效才能得到真正有效的釋放。

企業(yè)只要“魚(yú)”而忘了“漁”。

在筆者多年的咨詢(xún)經(jīng)歷中發(fā)現有些企業(yè)喜歡讓顧問(wèn)給予他們具體的安排，干脆每個(gè)動(dòng)作就直接按照顧問(wèn)的方法去執行就行了，有時(shí)候還抱怨顧問(wèn)不直接把解決問(wèn)題的具體做法說(shuō)出來(lái)，典型的只要魚(yú)而不要漁。

筆者認為咨詢(xún)最大的價(jià)值并不是直接解決企業(yè)的事，而在于解決企業(yè)的人，要以“以物育人”和“以人造物”方式交替進(jìn)行，通過(guò)理念的引導與方法的傳授，

指引企業(yè)把精益思維方法與自身智慧結合去努力嘗試解決企業(yè)的問(wèn)題，在解決的過(guò)程中再不斷給予適時(shí)的修正與指導。

只有企業(yè)的人員真正去思考問(wèn)題并親身實(shí)踐解決問(wèn)題，企業(yè)才能做到擁有解決問(wèn)題的能力，而不僅是掌握改善的知識，這樣企業(yè)才是從本質(zhì)上得到真正的提高。

充分信任所聘請的咨詢(xún)顧問(wèn)。

合作的基礎建立于信任之上，既然選擇了就不要去懷疑。有時(shí)企業(yè)與咨詢(xún)方間之有種奇怪的現象存在，企業(yè)習慣性去推翻咨詢(xún)顧問(wèn)的建議與方案。

每當咨詢(xún)顧問(wèn)對企業(yè)有建議時(shí)，企業(yè)都喜歡用存在的困難去辯論這建議行不通。

如果企業(yè)總是抱著(zhù)“能不能做到”而不是“如何做到”的心態(tài)的話(huà)，那真的不必去推行精益，因為結果的產(chǎn)生只有在嘗試中才能得到。

豐田的前總裁張富士夫曾講過(guò)“豐田最重視的是確實(shí)執行與采取行動(dòng)，總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？

當你誠實(shí)面對失敗時(shí)，才有矯正的機會(huì )。藉由不斷改善，或應該說(shuō)是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識”。

企業(yè)在精益變革中需要的是眾多的實(shí)踐家而不是辯論家，當咨詢(xún)顧問(wèn)給予的方向是正確的，那就想方設法在咨詢(xún)顧問(wèn)的輔導下實(shí)現它而不是推翻它。

企業(yè)推行精益失敗的原因很多，上面列舉的幾個(gè)因素只是滄海一粟。企業(yè)的精益之路本就不是一帆風(fēng)順的。

如果說(shuō)某家企業(yè)的精益推行非常順利，那只能說(shuō)明該企業(yè)的精益可能只是浮于表面，并沒(méi)觸及到深層的改變。

精益管理經(jīng)過(guò)多年的自身體系完善與眾多優(yōu)秀企業(yè)不斷的實(shí)踐已證明，它可以令企業(yè)在任何惡劣的市場(chǎng)中得以繼續生存與發(fā)展。

希望廣大的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中導入精益，把精益思維融入企業(yè)的每個(gè)細節，用精益進(jìn)行企業(yè)的管理轉型與能力提升，早日步入精益制造行列中。