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卓越績效:全面質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、具體化(二)
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2020-10-21 瀏覽次數(shù):

    AI時(shí)代重新定義精益管理.jpg

     

    本文摘自以上書籍,作者:新益為

     

    新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:卓越績效管理模式是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn),以顧客為導(dǎo)向,追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個(gè)方面。

     

    制定決策穩(wěn)健,實(shí)施決策迅速

     

    領(lǐng)導(dǎo)人是否具備長遠(yuǎn)的眼光,對公司的發(fā)展意義重大。俗話說看得遠(yuǎn)才能走得遠(yuǎn),如果說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能看到眼前一點(diǎn)點(diǎn)的利益,那他就無法帶領(lǐng)公司往更高的方向發(fā)展。極有可能的是,他甚至?xí)谎矍暗囊稽c(diǎn)點(diǎn)成就所蒙蔽,從而產(chǎn)生自滿的心理。

     

    只有那些目光高遠(yuǎn)的人才能發(fā)現(xiàn)公司存在的問題,而不會被暫時(shí)的美好景象所蒙蔽。

     

    杰克•韋爾奇在出任通用電氣CEO的時(shí)候,分析家普遍認(rèn)為,通用電氣是一個(gè)資金雄厚而沉著冷靜的制造商,正在以與國民生產(chǎn)總值一樣的增長速度成長著。但韋爾奇卻不這么認(rèn)為,在他看來,通用電氣存在著許多隱疾,必須大刀闊斧的變革才能消除這些隱疾。他很快就宣布通用電氣必須對自身進(jìn)行徹底變革,使公司走上了動蕩不定的變革之旅。

     

    在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,韋爾奇開始對通用電氣進(jìn)行較大范圍的重組,他將市場份額在國際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒有提供較多的全球增長機(jī)會的業(yè)務(wù),進(jìn)行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中,通用電氣出售了總價(jià)值為150億美元,包括家用電器和礦業(yè)運(yùn)營在內(nèi)的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線,收購了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年,通用電氣重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)。

     

    韋爾奇的變革,讓通用電氣爆發(fā)出了更大的活力。而韋爾奇也因?yàn)閹ьI(lǐng)通用電氣創(chuàng)造出了更大更好的業(yè)績,被看做是世界上最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一。

     

    顯然,韋爾奇就是一個(gè)目光高遠(yuǎn)的人。他不會因?yàn)楣灸壳翱瓷先?ldquo;還不錯(cuò)”就掉以輕心,而是敏銳地發(fā)現(xiàn)了公司所存在的各種問題。而從根本上來說,他之所以能發(fā)現(xiàn)這些問題,就在于他看得遠(yuǎn),對公司有一個(gè)更高的期望目標(biāo)。

     

    目光短淺的公司,通常以賺錢為目標(biāo),它們?nèi)狈ψ龃蟮膬?nèi)在動力。只有那些理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的公司,才有機(jī)會不斷發(fā)展壯大、基業(yè)常青。

     

    事實(shí)上,目光長遠(yuǎn)的企業(yè)之所以能夠做大,不僅僅因?yàn)樗鼈冇凶龃蟮尿?qū)動力,還因?yàn)樗鼈兙哂邢到y(tǒng)思維,能夠預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展趨勢,并未雨綢繆的采取應(yīng)對策略。

     

    將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佑?jì)劃

     

    據(jù)一分調(diào)查顯示,許多人都不知道自己所在公司的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是普通員工,知道公司發(fā)展戰(zhàn)略的更是寥寥無幾。

     

    在有的人看來,普通員工,尤其是身處基層一線員工,不需要知道公司戰(zhàn)略。他們是執(zhí)行者,只需要知道去做什么,如何做就行了。這種觀點(diǎn)雖然并不少見,但卻不代表正確。

     

    要知道,雖然制定戰(zhàn)略是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情,但戰(zhàn)略的具體執(zhí)行,卻是每一位員工的事情。如果員工不了解公司戰(zhàn)略,只知道去做什么,卻不知道為什么要這么做,其在碰到一些問題的時(shí)候,又如何在最快的時(shí)間內(nèi)做出正確的選擇?

     

    真正的執(zhí)行力,應(yīng)該是在不違反公司制度,嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果,并為公司創(chuàng)造價(jià)值。

     

    在擔(dān)任通用CEO的時(shí)候,有一次,杰克•韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收益很可觀,但卻沒有收入(利潤),便問這到底是怎么回事。

     

    “是這樣的,我們開展了第四季度的銷售競爭,每個(gè)人都干得非常出色。”

     

    “那利潤到哪里去了呢?”

     

    “我們沒有要求他們創(chuàng)造利潤。”

     

    實(shí)際上,很多人對執(zhí)行力的理解就是如此:有了明確的績效考核目標(biāo)之后,只要按流程執(zhí)行,按標(biāo)準(zhǔn)化操作,并完成了目標(biāo)任務(wù),就算是具備了執(zhí)行力。

     

    但這并不是真正的執(zhí)行力,而只能算是執(zhí)行。真正的執(zhí)行力,應(yīng)該是在不違反公司制度,嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果,并為公司創(chuàng)造價(jià)值。

     

    也就是說,卓越執(zhí)行力有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):

     

    第一,你的工作是否按流程執(zhí)行,按標(biāo)準(zhǔn)化操作,并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)目標(biāo);

     

    第二,你在規(guī)范化執(zhí)行的時(shí)候,是否為公司創(chuàng)造了價(jià)值。

     

    過程規(guī)范化,結(jié)果效益化,這才是優(yōu)秀執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。


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